Initiatives, priorités et lettre de mandat du gouvernement
La CAJO, un organisme du gouvernement de l’Ontario, appuie les priorités quant aux politiques publiques et aux objectifs financiers du gouvernement provincial. La CAJO continue de faire en sorte que ses priorités et ses opérations soient conformes à l’orientation du gouvernement et que les services soient axés sur les clients et offerts de façon efficiente. Notre approche est fondée sur les priorités du gouvernement, comme le démontrent nos efforts déployés en ce qui a trait aux jeux en ligne, à la modernisation du secteur de l’alcool et au Rapport de la vérificatrice générale de l’Ontario, qui découle directement de l’orientation donnée par le procureur général dans notre lettre de mandat pour l’exercice 2022-2023.
Compétitivité, durabilité et gestion des dépenses
La CAJO a entrepris un examen du cadre de financement avec le ministère du Procureur général (MPG) afin d’atténuer son déficit continu et de donner suite à l’engagement du gouvernement à l’égard de la durabilité du programme, et en réponse aux recommandations de la vérificatrice générale pour que la CAJO devienne un organisme de réglementation plus autonome sur le plan financier.
Cet examen permettra de cerner les possibilités d’assurer une plus grande uniformité dans les autorisations et les processus juridiques pour recouvrer les coûts dans l’ensemble des secteurs réglementés par la CAJO. Il permettra également d’harmoniser davantage les recettes provenant des frais et les recouvrements de la CAJO par secteur dans le but de réduire le plus possible l’allocation nette annuelle de la CAJO par le gouvernement. Les modifications apportées au cadre de financement actuel de la CAJO nécessiteront l’appui du gouvernement et pourraient nécessiter des modifications législatives. Les conclusions et les recommandations de l’examen seront formulées en 2023-2024.
En 2022-2023, la CAJO a pris la décision de délaisser ses bureaux régionaux, qui sont situés dans toute la province, car ces baux respectifs expiraient naturellement. Cette décision fait suite à un examen en 2020 qui a examiné la façon dont les bureaux régionaux de la CAJO sont utilisés par le personnel. Elle appuie également le modèle de travail hybride et le modèle de service à la clientèle de l’agence tout en maintenant des services de haute qualité. Depuis le 31 mars 2023, la CAJO a fermé tous les bureaux régionaux, à l’exception de son emplacement à London, en Ontario. Sur recommandation du gouvernement, le bail du bureau de Londres a été prolongé de deux ans afin d’aider le personnel dans la région conformément à la recommandation de MAG et d’Infrastructure Ontario, qui coïncide avec les mesures immobilières provisoires mises en place par le ministère de l’Infrastructure.
Transparence et responsabilisation
Pour l’exercice se terminant le 31 mars 2023, le président, le chef de la direction et le chef du service administratif de la CAJO ont attesté au gouvernement que la CAJO est en conformité substantielle avec toutes les lois, tous les règlements, toutes les directives et toutes les politiques applicables et qu’elle a maintenu un système efficace de contrôles internes; et a établi et maintenu un système de contrôles internes qui appuie l’intégrité et la fiabilité des rapports financiers de l’Agence pour l’exercice se terminant le 31 mars 2023.
Bureau de la vérificatrice générale de l’Ontario : Rapport d’audit de l’optimisation des ressources de la CAJO 2020
En décembre 2020, la vérificatrice générale de l’Ontario a publié le rapport Audit de l’optimisation des ressources — Commission des alcools et des jeux de l’Ontario. Le rapport contenait 26 recommandations et proposait 62 mesures de suivi, ainsi que les réponses de la direction de la CAJO et du ministère du Procureur général. Cinquante-six des 62 mesures de suivi ont été confiées à la CAJO pour qu’elle y donne suite.
La CAJO a mis sur pied une équipe chargée du projet de mise en œuvre du plan d’action ayant trait à l’audit de l’optimisation des ressources qui supervise des groupes de travail devant donner suite à chaque recommandation et aux mesures connexes. Tout au long de 2021, la CAJO a fourni des mises à jour trimestrielles à Vérification interne Ontario. Elle a aussi fourni une mise à jour décrivant les engagements réalisés et en cours pour chaque recommandation au Comité permanent des comptes publics en avril 2021.
En 2022-2023, la vérificatrice générale a effectué un examen de suivi de deux ans afin d’évaluer les progrès de la CAJO à l’égard de chacune des mesures de recommandation. Le rapport final a été publié en décembre 2022 et indiquait que la CAJO avait entièrement mis en œuvre 25 (40 %) des mesures de suivi recommandées et que 13 (21 %) mesures de suivi étaient en cours de mise en œuvre.
À la suite de ces recommandations, la CAJO a amélioré et renforcé les processus réglementaires dans le cadre de ses activités et a introduit de nouvelles fonctionnalités dans la iCAJO, sa plateforme de prestation de services en ligne. Les recommandations ont été mises en œuvre grâce à de solides partenariats gouvernementaux qui appuient les mandats de réglementation de la CAJO.
En mars 2023, la vérificatrice générale a lancé son processus de suivi continu des recommandations en suspens. La CAJO est toujours déterminée à mettre en œuvre son plan d’action et reconnaît la valeur des recommandations de la vérificatrice générale de l’Ontario pour améliorer son efficacité en tant qu’organisme de réglementation moderne. Cela demeure une priorité organisationnelle pour l’exercice 2023-2024.
- Rapport final de la vérificatrice générale de 2022 (Version texte)
-
Entièrement mise en œuvre
40%
En cours de mise en œuvre
21%
Peu ou pas de progrès
26%
Ne sera pas mis en œuvre
13%
Gestion des risques
La CAJO utilise un cadre de gestion des risques d’entreprise (GRE) pour aider l’organisation à identifier les domaines de risque et à y répondre de manière discipline et intégrée.
La gestion globale des risques est un processus continu, proactif et systématique mis en œuvre pour comprendre, gérer et communiquer les risques pour l’ensemble de l’organisme et pour aider la direction à prendre des décisions stratégiques favorisant l’atteinte des objectifs de la CAJO.
Le cadre de gestion globale des risques vise à intégrer la gestion des risques à toutes les activités et à tous les niveaux du personnel. Le cadre définit un processus permettant de déterminer et d’évaluer les risques, ainsi que de mettre en évidence et d’examiner les contrôles et les stratégies d’atténuation.
Voici quelques-unes des principales mesures prises pour faire face aux risques cernés dans le cadre :
- Veiller à ce que la stratégie Priorité aux personnes tienne d’abord compte des tendances actuelles de la main-d’œuvre et des pratiques exemplaires afin d’accroître l’attraction et le maintien en poste des talents.
- Établir une solide approche de sécurité de l’information, y compris une récupération rapide en cas d’incident important de sécurité de l’information.
- Élaborer le cadre financier et la dépendance afin de répondre aux attentes en matière de fonctionnement et de rendement.
Un processus semestriel de gestion des risques propres aux divisions permet aux divisions de mieux gérer leurs risques particuliers. Dans le cadre d’un cycle annuel de gestion des risques, on détermine les principaux risques et expositions auxquels la CAJO continue de faire face. Le personnel et la direction participent à ces évaluations des risques qui aident la CAJO à cerner ses principaux risques et à y donner suite. Un atelier annuel sur les risques est tenu par la suite C afin d’identifier et d’évaluer les principaux risques courus par la CAJO et de prévoir des mesures d’établissement des priorités et d’atténuation.
Les principaux risques sont examinés et approuvés par la haute direction, le Comité des finances, de la vérification et de la gestion des risques et le conseil d’administration.
Ces activités d’évaluation des risques contribuent à l’élaboration du plan de travail de vérification interne de la CAJO et jouent un rôle fondamental pour l’élaboration du plan général de la CAJO.
Risque lié à la gestion de la main-d’œuvre
La CAJO continuera d’élaborer son plan stratégique « Priorité aux personnes » qui comprendra des mesures visant à maintenir en poste, à perfectionner et à attirer l’effectif nécessaire pour s’acquitter de son mandat.
Risques à l’égard de la sécurité de l’information
La CAJO continuera d’évaluer, de développer et de mettre en œuvre les politiques et les protocoles de sécurité de l’information et d’accroître la sensibilisation afin d’atténuer les cybermenaces actuelles et nouvelles et d’augmenter la qualité de la sécurité des contrôles existants. En outre, l’amélioration de la sensibilisation à la sécurité et de la formation à ce sujet permet d’accroître les connaissances et de renforcer la vigilance du personnel.
Risques financiers
La CAJO examine et renforce ses mesures d’atténuation des risques financiers afin de maintenir ses opérations et de remplir son mandat.
Gestion de la main-d’œuvre
La CAJO continue d’entreprendre un vaste programme de transformation afin de moderniser son approche réglementaire et ses processus opérationnels, notamment en mettant l’accent sur l’excellence du service et l’environnement de travail. Les efforts de modernisation de la CAJO s’alignent sur les objectifs clés du gouvernement de dispenser des services publics de façon plus efficiente et d’alléger le fardeau réglementaire.
La Direction générale des ressources humaines et du développement organisationnel de la CAJO a mis à jour sa vision, sa stratégie et sa feuille de route afin de mieux offrir des solutions qui permettent aux talents de l’organisation de contribuer activement à la réalisation du mandat et de la vision de la CAJO. Un élément clé a été le lancement de la nouvelle fonction de développement organisationnel afin de mieux soutenir l’efficacité organisationnelle. Cela se fait par le développement continu et le renforcement des programmes, des structures et des processus pour soutenir et développer le talent de l’organisme.
La CAJO tire parti d’un modèle de travail hybride pour répondre aux besoins des employés afin d’équilibrer leur vie professionnelle et leur vie familiale, tout en maintenant une main-d’œuvre engagée et productive. Il permet aux employés de la CAJO, lorsque cela est possible sur le plan opérationnel, de travailler à partir d’autres endroits, comme les bureaux à domicile. À l’appui de l’évaluation de la réussite de l’organisme dans la gestion de ces priorités, la CAJO réalise un sondage éclair à l’intention de tout le personnel et des dirigeants. 98 % des employés qui ont répondu au sondage déclarent que le modèle de travail hybride contribue à leur bien-être général; et 93 % des dirigeants du personnel qui ont répondu au sondage signalent que leur personnel accomplit régulièrement les tâches qui leur sont assignées avec un haut niveau de qualité dans le temps imparti. Afin d’assurer une prestation optimale des services, la CAJO continue d’utiliser une approche de gestion des risques pour déterminer les secteurs prioritaires et redéployer le personnel qui effectue des activités de réglementation clé dans les domaines où les besoins sont les plus grands.
Diversité et inclusion
Depuis 2019, la diversité, l’inclusion et l’accessibilité (DI+A) est une initiative ministérielle prioritaire dans le cadre du plan stratégique quinquennal de la CAJO. La CAJO a réalisé d’importants progrès dans l’avancement des DI+A, notamment grâce à l’élaboration d’une stratégie pluriannuelle de DI+A en 2021, qui a suivi une évaluation à l’échelle de l’organisation menée par un consultant tiers. La stratégie établit les objectifs de DI+A d’avoir une main-d’œuvre qui reflète la diversité démographique de l’Ontario, l’établissement d’une culture de travail inclusive exempte de discrimination et de harcèlement, et la prestation de services d’une manière accessible, culturellement consciente, pertinente et adaptée. Pour assurer un parcours réalisable et réussi, notre stratégie de DI+A comprend quatre piliers fondamentaux dans les domaines suivants :
- Recrutement et maintien en poste
- Renforcer et intégrer la culture de DI+A de la CAJO
- Porte-parole et communication narrative
- Responsabilité
En 2022-2023, la CAJO s’est concentrée sur deux des piliers, comme suit :
Renforcer et intégrer la culture de DI+A de la CAJO
La CAJO a continué de reconnaître les fêtes et les célébrations importantes qui célèbrent l’inclusion raciale et sexuelle, notamment la Journée nationale de la vérité et de la réconciliation, la Journée internationale dédiée à la mémoire des victimes de l’Holocauste, le Mois de l’histoire des Noirs et la Journée internationale de la femme.
Pour soutenir les employés dans leurs parcours personnels et professionnels de DI+A, plusieurs possibilités de formation et de perfectionnement axées sur le DI+A ont été offertes aux employés. Cela comprenait des vidéos mensuelles sur divers sujets tels que les préjugés inconscients, le racisme systémique, l’alliance et la lutte contre le harcèlement. De plus, 69 membres du personnel dans des rôles de leadership ont reçu une formation sur l’inventaire du développement interculturel pour aider à évaluer, à refléter et à apprendre la sensibilité culturelle.
La CAJO a également mis à jour son programme d’encadrement et de rendement afin de soutenir davantage le perfectionnement et la croissance des employés conformément à sa stratégie de DI+A. À compter d’avril 2022, tous les employés sont tenus d’établir au moins un objectif axé sur la DI+A dans le cadre de leur plan de développement du rendement.
Afin de reconnaître les personnes de la CAJO qui sont des catalyseurs de changement dans les domaines de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité, un prix de DI+A a été créé et ajouté à notre programme existant de prix et de reconnaissance des employés. Le prix inaugural a été remis à une personne pour ses efforts en 2022 afin d’aider à promouvoir un milieu de travail équitable, inclusif, accessible, antiraciste et diversifié.
Dans le cadre de nos efforts continus pour atteindre nos objectifs de DI+A, le Comité de la DI+A, y compris sa fonction, sa gouvernance et sa composition, a été renouvelé à la fin de 2022. Quinze membres du comité ont été choisis dans le cadre d’un processus d’examen minutieux, qui consistait en une déclaration d’intérêt à l’échelle de l’organisme. Les membres représentent un véritable échantillon représentatif de notre main-d’œuvre diversifiée et, ensemble, servent de groupe consultatif pour s’assurer que diverses idées et perspectives sont entendues sur toutes les questions liées à l’équité à la CAJO. Pour mener à bien ce travail, des groupes de travail ont été formés et des progrès importants ont déjà été réalisés dans les domaines de l’éducation et de la formation, de la collecte de données et de la production de rapports, de l’amélioration des procédures de recrutement et de l’élargissement des partenariats externes. Le Comité de la DI+A participe également à la promotion des initiatives de DI+A et agit en tant qu’agents de changement pour défendre, renforcer et intégrer la culture de DI+A au sein de notre organisation.
Responsabilité
Depuis 2020, la CAJO est signataire de l’Initiative BlackNorth (BNI), qui vise à mettre fin au racisme systémique envers les Noirs au Canada. La CAJO a poursuivi son engagement à l’égard de l’initiative en rencontrant d’autres signataires tous les mois pour partager des mises à jour, des objectifs et des progrès, et pour comprendre les pratiques exemplaires afin de nous tenir responsables.
Au début de 2023, la CAJO a lancé un recensement des employés afin de mieux comprendre les données démographiques de notre main-d’œuvre à tous les niveaux de l’organisation. Le recensement volontaire et anonyme demandait au personnel d’auto-identifier certains aspects d’eux-mêmes, tels que leur race, leur origine ethnique, leur sexe et leur orientation sexuelle. Avant le lancement du recensement, nous avons adopté un processus de mobilisation inclusif qui consistait en deux séances d’information pour aider à fournir au personnel un contexte sur la collecte de données, l’établissement de la confiance et la sensibilisation. Les données recueillies seront utilisées pour orienter la stratégie de DI+A de la CAJO et nous aideront à rester responsables dans notre parcours de DI+A. Au cours de la première phase du recensement, nous avions un taux de participation de 51,7 %. La prochaine phase suivra la mobilité et la progression au sein de la CAJO au sein de nos diverses populations.
À l’avenir, la CAJO continuera de mettre en œuvre sa stratégie de DI+A, en s’appuyant sur nos quatre piliers fondamentaux, en renforçant notre organisation inclusive et axée sur les personnes et en mesurant nos progrès.
Collecte de données
La CAJO a entamé la première phase de l’élaboration et de l’établissement d’un programme de données et d’analyse à l’échelle de l’entreprise, en conjonction avec une stratégie numérique d’entreprise. L’objectif du programme est de s’associer aux intervenants de la CAJO dans toutes les divisions afin de mieux tirer parti des données en tant qu’actif stratégique. Le programme vise à améliorer l’efficience et l’efficacité de notre surveillance réglementaire en produisant et en gérant des produits d’analyse de données et d’information, en guidant l’organisation sur la façon d’exploiter efficacement les données pour éclairer la prise de décisions opérationnelles et d’élaborer des politiques et des programmes fondés sur des données probantes. Le programme établira également une gouvernance d’entreprise des actifs de données et d’information pour s’assurer que ces ressources sont gérées en fonction de leur risque et de leur valeur, et optimisées pour être utilisées par la CAJO, ses partenaires et les intervenants.
La CAJO a élaboré un cadre de gouvernance des données qui permettra aux utilisateurs de travailler en toute confiance avec les données et l’information, augmentant ainsi leur qualité et leur disponibilité tout en continuant à protéger de manière appropriée les données sensibles et confidentielles. Le catalogue de données d’entreprise fournira une vue faisant autorité du paysage des données et de l’information, reliant les actifs corporels à des rôles et des responsabilités bien définis, et fournissant ainsi un soutien essentiel pour le développement d’une culture axée sur les données au sein de l’agence. La confidentialité des données est encore améliorée grâce à des conseils continus aux équipes de projet et d’affaires lors de la conception du système et du programme, ainsi qu’à la coordination et à la direction des interventions en cas d’atteintes ou d’autres incidents.
Pour améliorer les capacités techniques et créer une pratique évolutive en matière de données et d’analyse, la CAJO a commencé à migrer les données et les outils d’analyse sur site vers la plateforme infonuagique Microsoft Azure. Cela permettra à l’organisme de tirer parti des capacités d’analyse modernes pour aider à traiter de grands ensembles de données et à créer des produits d’analyse agiles, opportuns et informatifs. Ces outils appuieront également la capacité de l’organisme de fournir au ministère des conseils et de l’information opportuns et pertinents pour appuyer la prise de décisions et l’élaboration de politiques, au besoin.
Prestation numérique et service à la clientèle
La CAJO s’appuie sur des plateformes numériques pour offrir des services accessibles, fiables, sécurisés et axés sur les Ontariennes et les Ontariens. Conformément à l’orientation et à l’engagement du gouvernement de l’Ontario en matière de services numériques à l’égard de nouvelles pratiques et technologies numériques afin d’offrir des services plus simples, plus rapides et de meilleure durée à la population ontarienne, la CAJO a commencé l’élaboration d’une stratégie numérique en 2022-2023 pour guider les efforts de numérisation de l’organisme et en établir la priorité.
La stratégie numérique de l’organisme définira les besoins en matière d’architecture opérationnelle et technologique de l’état futur et décrira une feuille de route pour la maturité numérique qui soutiendra la priorisation des initiatives, assurera l’alignement continu sur la stratégie d’entreprise et optimisera les investissements numériques. Dans le cadre de la Stratégie numérique, la CAJO élaborera un plan de mise en œuvre complet qui tracera l’évolution positive des capacités et du portefeuille d’affaires numériques de l’organisme, avec des approches novatrices et avant-gardistes actuelles, des méthodes de travail et l’alignement sur les tendances numériques.
La Stratégie numérique de la CAJO renforcera la pratique de conception de services qui est en place pour soutenir la conception et la prestation centrées sur les clients et l’utilisateur, et mieux surveiller l’expérience de nos clients. La feuille de route de l’expérience client de la CAJO a été mise à jour pour inclure un nouvel accent sur l’avancement de l’utilisation de la recherche sur les utilisateurs afin de mieux éclairer notre compréhension des services de CAJO numériques et non numériques au cours de l’année à venir.
Rétablissement de la COVID
La CAJO continue de travailler en étroite collaboration avec le gouvernement pour fournir un soutien continu aux secteurs que nous réglementons en raison de la pandémie de COVID-19. La CAJO a rapidement répondu aux demandes des secteurs réglementés et du gouvernement de l’Ontario d’adapter ses exigences réglementaires pour aider à protéger la santé publique tout en soutenant la viabilité économique continue des secteurs de boissons alcoolisées, du jeu, des courses de chevaux et du cannabis au détail.
La CAJO a collaboré avec le secteur de la vente au détail de cannabis pour permettre aux magasins de vente au détail de cannabis d’offrir la collecte en bordure de trottoir et la livraison et continuera de soutenir ces détaillants. Dans les jeux de bienfaisance, bon nombre des flexibilités temporaires liées à la COVID-19 ont été mises à jour pour offrir une flexibilité permanente dans la mesure du possible. Dans le secteur des boissons alcoolisées, bon nombre des réformes qui ont été introduites pour soutenir les entreprises pendant la pandémie de COVID-19 sont depuis devenues permanentes, comme la vente à emporter et la livraison d’alcool avec de la nourriture à partir de locaux admissibles de permis de vente d’alcool et la prolongation des heures d’ouverture des magasins de vente au détail d’alcool.
Conformément aux exigences de santé publique, toutes les transactions de service de la CAJO ont été mises à la disposition des clients à distance lorsque les restrictions de collecte étaient en place. Avec la réouverture des services commerciaux et gouvernementaux, les clients ont continué de montrer une forte préférence pour les services en ligne, bien que les services de jour de course aient de nouveau été mis à disposition pour soutenir les transactions urgentes disponibles en personne sur certains hippodromes. D’autres services en personne sont maintenant disponibles sur demande sur rendez-vous.
La décision de passer d’un modèle de service sans rendez-vous à un modèle de rendez-vous est le résultat d’une baisse des visites de service en personne à la suite de l’introduction des services en ligne qui ont commencé bien avant la pandémie, bien qu’elle ait été accélérée par celui-ci.
La CAJO continue d’utiliser sa trousse d’outils de mobilisation améliorée pour établir des liens avec son réseau diversifié d’intervenants en Ontario, ainsi qu’à l’échelle nationale et internationale, afin d’obtenir des commentaires sur les questions qui lui tiennent à grand compte. Cela comprend la plateforme d’engagement connectCAJO.ca, qui lui fournit un accès à des approches accessibles et novatrices pour mobiliser ses intervenants ainsi que la population de l’Ontario. Le portail d’engagement continue de permettre à la CAJO d’entreprendre virtuellement des consultations et des mobilisations exhaustives et permet aux intervenants intéressés de participer aux occasions de mobilisation afin de fournir des commentaires sur les projets, les politiques et les initiatives de la CAJO.