La Commission des alcools et des jeux de l’Ontario (CAJO) est l’organisme de réglementation de l’Ontario pour les secteurs de l’alcool, du cannabis, des courses de chevaux, des loteries et des jeux, y compris le marché provincial des jeux sur Internet récemment élargi. La CAJO s’efforce d’être à l’avant-garde de la réglementation moderne de l’industrie, tout en maintenant des normes réglementaires élevées et son engagement inébranlable à protéger l’intérêt public pour les secteurs qu’elle réglemente.

En vertu de la Directive concernant les organismes et les nominations, la CAJO est tenue de fournir chaque année un plan d’affaires pluriannuel au procureur général. Ce plan d’activité définit sa stratégie principale pour les trois prochains exercices financiers, y compris les initiatives clés qui seront entreprises pour soutenir cette stratégie.

Le plan stratégique actuel définit les objectifs stratégiques suivants : Organisme de réglementation moderne, Excellence du service et Priorité aux personnes. Ces trois objectifs soutiennent la réalisation de son mandat et des principaux objectifs du gouvernement en matière de renforcement de la responsabilité et de l’efficacité dans la prestation des services publics; appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes et l’élaboration de politiques; maintenir l’accent sur la protection des consommateurs et de l’intérêt public; et collaborer avec les industries réglementées pour réduire le fardeau administratif des entreprises afin de stimuler la croissance économique en Ontario.

Alors que le plan stratégique quinquennal de la CAJO arrive à la fin de son cycle prévu, elle a accordé la priorité à l’élaboration du prochain cadre de planification stratégique. Entre-temps, la CAJO reste concentrée sur ses objectifs stratégiques actuels afin de remplir son mandat de réglementation dans les secteurs de l’alcool, du cannabis, des courses de chevaux, de la loterie et des jeux de l’Ontario.

Pour 2024-2025, la CAJO se concentrera sur l’avancement des priorités suivantes :

• continuer d’appuyer nos entreprises réglementées au moyen d’initiatives de modernisation et de la réduction du fardeau réglementaire inutile;  
• continuer de travailler à l’examen des droits de licence/permis de la CAJO dans tous les secteurs réglementés au moyen d’un cadre de recouvrement des coûts;
• travailler à la mise en œuvre des recommandations restantes de l’audit de l’optimisation des ressources de la CAJO réalisé en 2020 par le Bureau du vérificateur général;
• soutenir les objectifs et les activités d’élaboration de politiques du gouvernement liés à la modernisation du marché de détail des boissons alcoolisées de l’Ontario tout en maintenant l’engagement à l’égard de la vente, du service, de la livraison et de la consommation sécuritaires et responsables d’alcool;
• poursuivre la mise en place d’un marché ouvert robuste pour la vente de cannabis au détail tout en luttant contre le marché illégal et en assurant la sécurité des jeunes et des collectivités.

Dans le cadre de ce plan d’affaires, la CAJO continuera de faire progresser ses travaux dans les domaines suivants :  

• collecte, partage et gestion des données pour stimuler la prise de décisions basée sur les données;  
• amélioration des nouvelles pratiques et technologies numériques afin d’offrir des services plus simples, plus rapides et de meilleure qualité à la population ontarienne;
• poursuite de la mise en œuvre de sa stratégie pluriannuelle sur la diversité, l’inclusion et l’accessibilité afin de promouvoir un milieu de travail équitable et inclusif.

La CAJO continuera à appliquer son approche de réglementation fondée sur les risques, les résultats et la conformité afin de donner plus de souplesse aux entités réglementées qui doivent se conformer aux mesures législatives. Cette approche permet à la CAJO de gérer les risques plus efficacement tout en priorisant les ressources, afin de réglementer d’une manière équitable et adaptée aux besoins du secteur tout en protégeant l’intérêt public. 

La CAJO est un organisme de réglementation indépendant du gouvernement provincial, qui relève du ministère du Procureur général. Elle a été créée le 23 février 1998 en vertu de la Loi de 1996 sur la réglementation des alcools, du cannabis et des jeux et la protection du public. La CAJO continue d’exister en tant que société en vertu d’une nouvelle loi sur la gouvernance d’entreprise, la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario.  

La CAJO est chargée de veiller à l’application de ce qui suit :  

• Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario  
• Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools  
• Loi de 1992 sur la réglementation des jeux  
• Décret 1413/08 sur la délivrance de licences de loterie à des organismes de bienfaisance (tel que modifié)  
• Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis  
• Loi de 2015 sur les licences de courses de chevaux  

Depuis sa création, le mandat de la CAJO a évolué pour soutenir la croissance des secteurs de l’alcool, des loteries et des jeux, et plus récemment, pour assumer la responsabilité du secteur des courses de chevaux de l’Ontario et du secteur légal de la vente au détail de cannabis à des fins récréatives.  

En 2021, Jeux en ligne Ontario a été créée en tant que filiale de la CAJO. Le Règlement de l’Ontario 517/21, pris en application de la Loi de 2019 sur la Commission des alcools et des jeux de l’Ontario, définit cette relation et prévoit les nominations au conseil d’administration de Jeux en ligne Ontario. Il est possible de nommer des membres du conseil d’administration de la CAJO au conseil d’administration de Jeux en ligne Ontario, sous réserve de certaines restrictions énoncées dans le règlement. La CAJO reste un organisme indépendant chargé de réglementer les activités de jeu dans la province, y compris les jeux sur Internet, afin de s’assurer qu’elles sont menées avec honnêteté, intégrité et dans l’intérêt du public. Le rôle du registrateur est indépendant du rôle de Jeux en ligne Ontario dans la conduite et la gestion des jeux sur Internet.  

Outre les mesures statutaires et structurelles visant à atténuer les conflits d’intérêts réels et perçus, le conseil d’administration de la CAJO a approuvé une politique en matière de conflits d’intérêts pour tous les employés de la CAJO, le registrateur et président-directeur général, et les membres du conseil d’administration de la CAJO. Jeux en ligne Ontario est également tenu par la réglementation d’élaborer et de maintenir une politique distincte en matière de conflits d’intérêts pour ses administrateurs, dirigeants et employés.  

Le plan stratégique de la CAJO présente la vision, les objectifs et les principaux engagements qu’elle a pris pour remplir son mandat réglementaire et soutenir l’harmonisation avec les priorités définies par le gouvernement de l’Ontario, en particulier le ministère du Procureur général, dont elle relève, ainsi que leur réalisation.

Version texte de harmonisation de la CAJO ave les priorités gouvernementales et ministérielles

La CAJO s’engage à remplir son mandat tel qu’il est défini dans la lettre de mandat 2024-2025 du procureur général. La CAJO a élaboré le présent plan d’affaires pour répondre aux attentes de sa lettre de mandat et aux priorités du conseil d’administration de la CAJO.  

La CAJO favorise le respect de la législation, des réglementations et des normes du registrateur afin de protéger l’intérêt public, conformément aux priorités du gouvernement et du ministère. Les activités principales suivantes permettent à la CAJO de remplir son mandat de manière efficace.

Alcool

La CAJO délivre des permis et réglemente les établissements qui vendent, servent ou livrent des boissons alcoolisées. Outre les établissements, elle délivre également des permis et réglemente les fabricants d’alcool, y compris les avenants de vente au verre, de magasin de détail, de livraison et d’agrandissement temporaire. La CAJO administre également le programme de permis de circonstance, qui permet la vente et le service de boissons alcoolisées lors d’occasions spéciales. En ce qui concerne les activités de conformité, la CAJO inspecte, surveille, y compris par l’entremise du Programme des clients mystères, et éduque les établissements titulaires d’un permis afin de garantir le respect de la Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools, de ses règlements et des normes provisoires et exigences du registrateur.

Cannabis

La CAJO délivre des licences aux exploitants et aux gérants de magasins de vente au détail de cannabis, autorise les magasins de vente au détail de cannabis, approuve les programmes de formation des employés des magasins de vente au détail de cannabis et réglemente la vente de cannabis récréatif dans les magasins privés. Les activités de conformité en matière de cannabis comprennent la surveillance, les inspections, les audits, les clients mystères et la formation des magasins de vente au détail de cannabis autorisés afin d’assurer la conformité à la Loi de 2018 sur les licences liées au cannabis,à son règlement et aux Normes du registrateur pour les magasins de vente au détail de cannabis.

Courses de chevaux

La CAJO réglemente les courses de chevaux en Ontario en vertu des Règles sur les courses de chevaux de race Thoroughbred, Standardbred et Quarter Horse. Elle délivre des licences aux particuliers et aux entreprises qui jouent un rôle dans l’industrie des courses de chevaux, y compris les participants aux courses, les hippodromes et les salles de paris, et favorise la sécurité et la cohérence pour les participants aux courses de chevaux et les chevaux.

La CAJO veille au respect des Règles sur les courses de chevaux, en assurant la présence d’officiels de course pour officier sur les courses et enquêter sur les infractions présumées aux règles. Elle dispose d’inspecteurs dédiés et d’une Unité du contrôle antidopage des chevaux qui comprend des membres de la Police provinciale de l’Ontario qui effectue des tests et des inspections de drogues hors compétition pour assurer l’utilisation appropriée des médicaments thérapeutiques. La CAJO collabore avec l’Agence canadienne du pari mutuel qui supervise le Programme de contrôle des drogues équines après les courses, afin de prévenir l’utilisation abusive des drogues équines. Elle effectue des inspections ou des enquêtes sur les tests positifs, et procède ensuite à des examens afin de déterminer les pénalités conformément aux Règles sur les courses de chevaux.

Le Comité d’appel des courses de chevaux, un tribunal indépendant dont les membres sont nommés par le conseil d’administration de la CAJO, entend les appels des décisions rendues par les officiels de courses et les registrateurs adjoints de la CAJO en vertu des Règles sur les courses de chevaux.

Loteries et jeux

Les activités de délivrance de permis et de licences et inscriptions pour les loteries et les jeux, y compris les secteurs de la bienfaisance, du commerce terrestre et de l’Internet, impliquent l’enregistrement des exploitants, des fournisseurs, des détaillants/vendeurs et des assistants de jeu. La CAJO administre le cadre de réglementation de la délivrance des licences de loterie de bienfaisance (p. ex., bingo, tombolas et activités de vente de billets à fenêtres). De plus, les municipalités ainsi que les Premières Nations qui ont un décret sont autorisées à délivrer des licences de loterie de bienfaisance. La CAJO approuve également les règles de jeu ou les modifications aux règles du jeu pour les jeux de hasard organisés et gérés par la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (SLJO), et délivre des licences pour les jeux de hasard lors de foires et d’expositions. En outre, la CAJO a des exigences afin de veiller à ce que les personnes exclues (c’est-à-dire les mineurs et les personnes qui s’excluent elles-mêmes) n’aient pas accès aux établissements de jeux ou aux plateformes en ligne des exploitants en Ontario, conformément à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux.

Les activités de conformité pour le secteur des jeux et des loteries comprennent des activités permanentes d’assurance réglementaire, notamment l’inspection, la surveillance et la réalisation d’audits réguliers des casinos, des jeux sur Internet, des événements et des installations de jeux de bienfaisance et des points de vente au détail où les produits de loterie SLJO sont vendus. Cela est fait pour assurer la conformité à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux et à son règlement, aux Normes du registrateur et aux exigences en matière de licences et d’enregistrement établies par le registrateur. La CAJO assure le fonctionnement sûr, responsable et légal du marché élargi des jeux sur Internet, conformément à la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux. Elle arbitre également les litiges relatifs aux loteries.

Dans le secteur des jeux terrestres commerciaux, la CAJO est chargée d’assurer l’intégrité, la sécurité, l’équité et la capacité d’audit de tout le matériel de jeu électronique, des logiciels, de l’équipement connexe et des systèmes de jeu, y compris les machines à sous.  

En ce qui concerne les jeux sur Internet, la CAJO :

• effectue des évaluations d’admissibilité afin de déterminer si les candidats sont aptes à être enregistrés en tant qu’exploitants ou fournisseurs de biens ou services relatifs au jeu, ce qui inclut les laboratoires de test indépendants et les contrôleurs d’intégrité indépendants;
• décrit les normes techniques utilisées par les laboratoires d’essai indépendants pour tester et certifier, entre autres, les jeux sur Internet accessibles aux joueurs de l’Ontario;
• mène des activités d’assurance réglementaire, y compris des audits réguliers, des tests et des visites de sites, afin d’évaluer la conformité avec la Loi de 1992 sur la réglementation des jeux et les Normes du registrateur pour les jeux d’argent sur Internet.

Activités éducatives

La CAJO fournit de manière proactive une formation ciblée à ceux qui sont réglementés afin d’accroître leur compréhension des obligations réglementaires et d’améliorer la conformité globale. Le personnel de la CAJO assiste régulièrement aux événements et aux conférences du secteur afin de fournir une formation et un soutien en personne aux intervenants par le biais de présentations de groupes, de conférenciers principaux et de stands d’exposition. Selon le cas, des équipes multidisciplinaires de l’ensemble de l’organisation, y compris des membres des équipes de la CAJO chargées des licences et de l’enregistrement, de la politique et de la conformité, assistent à ces événements afin d’offrir une formation holistique, directe et opportune. 

Analyse environnementale

La CAJO a connu une croissance significative au cours de la dernière décennie, ayant assumé la responsabilité de la réglementation d’un nouveau marché concurrentiel des jeux sur Internet, de la vente au détail de cannabis récréatif et de l’industrie des courses de chevaux, en plus de la modernisation continue de la vente au détail de l’alcool.

Depuis le lancement du modèle privé de vente au détail de cannabis récréatif de l’Ontario en 2019, la CAJO a assisté à la croissance d’un marché ouvert robuste pour la vente au détail et comprend les pressions concurrentielles que subissent les exploitants et les exploitants potentiels. Elle continuera de travailler avec des partenaires comme la Société ontarienne du cannabis sur les possibilités de soutenir les détaillants de cannabis tout en luttant contre le marché illégal et en assurant la sécurité des jeunes et des collectivités.

Le gouvernement travaille à son plan visant à étendre la vente d’alcool à un plus grand nombre de points de vente au détail. La CAJO continuera de collaborer avec le gouvernement à mesure que d’autres détails seront disponibles et continuera d’explorer des approches novatrices pour réglementer le secteur des boissons alcoolisées, tout en continuant de mettre fortement l’accent sur les mesures de responsabilité sociale qui protègent l’intérêt public.

Tirant parti de ces industries dynamiques et grandissantes et sur la base des recommandations du Bureau du vérificateur général, la CAJO se concentrera davantage sur le renforcement de son cadre financier au cours des trois prochaines années, ainsi que sur la recherche de mesures d’optimisation des activités et d’outils numériques possibles.

Facteurs externes

La CAJO a cerné les risques généraux qui pourraient nuire à sa capacité de s’acquitter de ses responsabilités de réglementation. Elle poursuivra ses activités de surveillance et de mise en œuvre de stratégies d’atténuation de ces risques pour maintenir sa capacité à remplir son mandat.

Modifications législatives et priorités gouvernementales

Nombre des déterminants du cadre de fonctionnement de la CAJO proviennent de modifications aux lois et aux règlements apportées par le gouvernement. Ces nouvelles possibilités soulignent l’importance pour la CAJO de concentrer sa réglementation sur les secteurs présentant les plus grands risques afin d’être mieux équipée pour suivre l’évolution de son contexte opérationnel.

À l’heure actuelle, la CAJO participe activement à l’examen fédéral de la Loi sur le cannabis, au moyen d’une présentation écrite et d’une participation à des tables rondes avec le groupe d’experts. La CAJO continuera de travailler avec ses partenaires gouvernementaux pour gérer les répercussions sur les organismes de réglementation provinciaux qui pourraient survenir à la suite de l’examen.

Nouveaux enjeux et nouvelles tendances dans les industries

La CAJO continue de suivre et de traiter l’évolution de l’attitude du public et des consommateurs à l’égard des secteurs qu’elle réglemente et restera informée des questions liées aux domaines non réglementés et aux marchés illégaux. Ces tendances sectorielles comprennent l’évolution des choix des consommateurs, l’augmentation des attentes en matière de service à la clientèle et les appels à des protections plus strictes en matière de renseignements numériques. Ces tendances sont liées aux courants mondiaux de développement technologique rapide, à l’utilisation pleinement intégrée des données et de l’analyse, et à un monde de plus en plus numérique. En tant qu’organisme moderne et collaboratif, la CAJO travaillera avec ses partenaires gouvernementaux, les municipalités, les forces de l’ordre et ses intervenants pour relever les nouveaux défis qui pourraient émerger.

Lutte contre le blanchiment d’argent 

La lutte contre le blanchiment d’argent (LBA) continue d’être un élément clé. La CAJO continue de surveiller, de détecter et de décourager de façon proactive le blanchiment d’argent de se produire au sein des activités de jeu légalisées en Ontario ou d’y être lié.

Cybersécurité

Les cyberattaques constituent une menace importante pour toutes les entités gouvernementales. La CAJO poursuit sa feuille de route en matière de cybersécurité et a mis en place des contrôles importants pour surveiller l’accès non autorisé au réseau et au système afin de compléter les contrôles des attaques par hameçonnage et ingénierie sociale.

Facteurs internes

Compétitivité, durabilité et gestion des dépenses  

En 2024 et pendant les années suivantes, la CAJO vise à trouver un équilibre entre le besoin de durabilité et de reprise économiques et le maintien de son accent sur la réglementation dans l’intérêt public. La CAJO a entrepris un examen du cadre de financement avec le ministère du Procureur général afin d’atténuer son déficit continu et de donner suite à l’engagement du gouvernement à l’égard de la durabilité du programme, et en réponse aux recommandations de la vérificatrice générale pour que la CAJO devienne plus autonome sur le plan financier.

Le rapport de suivi en cours de la vérificatrice générale est attendu en 2023-2024. La CAJO, avec l’appui du gouvernement, s’efforcera de mettre en œuvre tout changement nécessaire à son cadre de financement actuel et toute modification législative potentielle qui pourrait survenir à la suite de l’examen.  

Évaluation et gestion des risques

La CAJO utilise un cadre de gestion globale des risques pour surveiller, repérer et atténuer ces facteurs de risque environnementaux. Le cadre de gestion globale des risques aide l’organisation à cerner les zones de risque et à répondre de manière disciplinée et intégrée.  

Voici quelques-unes des principales occasions de faire face aux risques cernés dans le cadre :  

• Établir une solide approche de sécurité de l’information, y compris une récupération rapide en cas d’incident important de sécurité de l’information.
• Veiller à ce que la stratégie Priorité aux personnes tienne d’abord compte des tendances actuelles de la main-d’œuvre et des pratiques exemplaires afin d’accroître l’attraction et le maintien en poste des talents.  
• Élaborer le cadre de financement afin de répondre aux attentes en matière de fonctionnement et de rendement.
• Renforcer notre efficacité en tant qu’autorité de régulation en répondant en temps utile aux préoccupations ou aux changements dans les secteurs réglementés ou aux attentes en matière de services.

La gestion globale des risques est un processus continu, proactif et systématique mis en œuvre pour comprendre, gérer et communiquer les risques pour l’ensemble de l’organisme et pour aider la direction à prendre des décisions stratégiques favorisant l’atteinte des objectifs de la CAJO. Dans le cadre du cycle annuel de gestion des risques visant à cerner les risques et expositions clés, un atelier sur les risques est organisé avec l’équipe de la haute direction afin de déterminer, d’évaluer et de décider des activités d’établissement des priorités et d’atténuation pour les principaux risques de la CAJO. De plus, un processus trimestriel de gestion des risques propre aux divisions est en cours pour aider la CAJO à mieux gérer ses risques tout au long de l’année. Le personnel et la direction participent à ces évaluations des risques qui aident la CAJO à cerner ses principaux risques et à y donner suite.  

Les résultats des activités d’évaluation des risques sont un élément clé de l’élaboration du plan de travail d’audit interne de la CAJO, qui donne la priorité aux domaines considérés comme à haut risque. La détermination des principaux risques par la CAJO contribue également à l’établissement des priorités annuelles en matière de développement. 

Le plan stratégique actuel de la CAJO décrit la vision et les objectifs stratégiques de l’organisation. La vision de la CAJO, qui est d’être un organisme de réglementation de classe mondiale innovant, proactif, inclusif et socialement responsable, sera atteinte grâce à ses trois objectifs stratégiques : Organisme de réglementation moderne, Excellence du service et Priorité aux personnes. Chaque objectif est associé à plusieurs grands engagements, comme l’illustre la figure ci-dessous.

Version texte de plan stratégique

Le plan stratégique de la CAJO a été actualisé en 2019 pour une période de cinq ans. Le développement continuera d’établir un nouveau plan qui devrait être en place en 2024. Une fois le plan établi, les activités de mise en œuvre comprendront l’harmonisation des activités internes de planification, de surveillance et de production de rapports à l’appui de l’orientation stratégique.  

Une partie du cycle de planification annuel de la CAJO comprend la détermination de ses initiatives prioritaires. L’équipe de direction de la CAJO entreprend un processus annuel d’établissement des priorités pour cerner ces initiatives, qui tient compte de l’harmonisation avec son mandat, des priorités du gouvernement (y compris celles énoncées dans la lettre de mandat du procureur général) ainsi que de la capacité des ressources, entre autres intrants stratégiques.  

Priorités de l’entreprise pour 2024-2025

Sur la base de l’évaluation continue des initiatives pour 2024-2025, la CAJO prévoit une poursuite des initiatives prioritaires de l’exercice précédent, qui soutiennent la modernisation continue et la réduction du fardeau pour les secteurs qu’elle réglemente tout en assurant la protection continue des consommateurs.

S’appuyant sur les travaux des années précédentes en réponse au rapport de 2020 sur l’optimisation des ressources de la CAJO du Bureau de la vérificatrice générale de l’Ontario, la CAJO entreprend un examen du cadre financier avec le ministère du Procureur général, afin de répondre à l’engagement du gouvernement en faveur de la viabilité des programmes. L’examen vise à ajuster le cadre de la CAJO pour le rendre plus durable et cohérent dans les quatre secteurs dans le but de la rapprocher de la réalisation du recouvrement intégral des coûts et de l’autosuffisance à long terme.

Le rapport de suivi de deux ans de 2022 de la vérificatrice générale sur l’audit de l’optimisation des ressources de 2020 de la CAJO a démontré les progrès considérables réalisés dans la mise en œuvre des mesures recommandées, y compris dans les domaines des activités de conformité et d’inspection, des processus réglementaires et de la transparence publique. Dans le cadre du processus de suivi, la CAJO continue de fournir à la vérificatrice générale des mises à jour sur l’état d’avancement des travaux en cours pour mettre en œuvre les recommandations restantes. Le rapport de suivi continu de la vérificatrice générale devrait être publié en décembre 2023. La CAJO continuera de mettre en œuvre le plan d’action à l’échelle de l’organisme et fournira des mises à jour pour les recommandations restantes pour le suivi de la vérificatrice générale en 2024.

La modernisation du secteur de l’alcool reste une priorité essentielle. La CAJO s’est engagée à collaborer avec le gouvernement pour cerner les possibilités de moderniser le marché de la vente au détail de boissons alcoolisées en Ontario et d’améliorer ses capacités opérationnelles, ses outils numériques et ses processus afin d’améliorer l’efficience et l’efficacité à l’intérieur du cadre de réglementation des boissons alcoolisées. Il s’agit d’explorer des approches novatrices pour réglementer le secteur des boissons alcoolisées, tout en continuant de mettre fortement l’accent sur les mesures de responsabilité sociale qui protègent l’intérêt public.  
Le soutien aux entreprises au moyen d’initiatives continues de modernisation et de réduction du fardeau demeurera une priorité, et la CAJO continuera de déterminer les possibilités législatives potentielles pour le gouvernement dans les divers secteurs qui appuient ces initiatives.  

La CAJO continue d’appuyer les détaillants de cannabis en réduisant les formalités administratives et le fardeau réglementaire tout en assurant la vente sécuritaire et légale de cannabis dans les magasins autorisés.  En collaboration avec des partenaires provinciaux, y compris la Société ontarienne du cannabis et la Police provinciale de l’Ontario, la CAJO explore les possibilités de lutter contre le marché illégal et d’assurer la sécurité des jeunes et des collectivités. La CAJO a participé activement à l’examen fédéral de la Loi sur le cannabis, au moyen d’une présentation écrite et d’une participation à des tables rondes avec le groupe d’experts.  

Dans le cadre de l’initiative de modernisation du jeu, la CAJO continue d’explorer les innovations stratégiques et opérationnelles possibles et de tenir des consultations à ce sujet. Les domaines de réforme possibles comprennent les exigences d’enregistrement et de certification pour l’industrie et les mises à jour du modèle d’exploitation de la conformité des casinos. La modernisation du jeu est également axée sur d’autres volets de travail importants, notamment l’aide à la lutte contre le marché non réglementé des jeux sur Internet, l’amélioration de son rôle de surveillance réglementaire de la lutte contre le blanchiment d’argent et la facilitation de l’expansion des terminaux de loterie libre-service de la Société des loteries et des jeux de l’Ontario dans toute la province.  ​

Plan de mise en œuvre

Dans le cadre du cycle de planification annuel, la mise en œuvre des priorités de la Société comprend un processus de suivi et de production de rapports sur les progrès des initiatives en cours tout en orientant et en évaluant la réflexion concernant de nouvelles initiatives. L’état d’avancement des initiatives prioritaires est mis à jour tous les trimestres et fait l’objet d’un rapport régulier au conseil d’administration de la CAJO. 

Plusieurs priorités et initiatives en matière de ressources humaines soutiennent l’objectif stratégique Priorité aux personnes de la CAJO.

Diversité, inclusion et accessibilité  

La CAJO a retenu les services de KPMG en 2021 afin d’élaborer une stratégie globale de diversité, d’inclusion et d’accessibilité pour répondre aux préoccupations et aux besoins de la main-d’œuvre diversifiée, ainsi que pour favoriser un environnement de travail inclusif, exempt de racisme et de discrimination. Cette stratégie a été traduite en un plan de travail pluriannuel. La CAJO a effectué un recensement des employés afin d’établir des renseignements démographiques de base sur la diversité de son personnel afin d’améliorer sa capacité d’investir dans le perfectionnement des employés et la planification de la relève. Le recensement sera effectué annuellement. Des conférences, des ateliers d’apprentissage et des ressources sont fournis aux employés de la CAJO tout au long de l’année afin de les sensibiliser et de renforcer leurs compétences pour lutter contre le racisme envers les Noirs, continuer à avancer sur le chemin de la vérité et la réconciliation et créer des espaces plus sûrs et inclusifs pour les communautés 2LGBTQ+. Une compétence de leadership propre à la diversité, l’inclusion et l’accessibilité a été créée pour aider à définir les attentes de nos employés et éclairer les solutions de formation pour soutenir l’objectif de renforcement des capacités individuelles et organisationnelles.  Les principes et les pratiques en matière de diversité, d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme sont intégrés aux programmes et aux processus de ressources humaines et de développement organisationnel, par exemple le recrutement, les politiques en matière de ressources humaines et les programmes de perfectionnement en leadership.

Modèle de travail hybride  

Le modèle de travail hybride permet aux employés de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, tout en maintenant une main-d’œuvre engagée et productive. Il permet aux employés de la CAJO, lorsque c’est possible d’un point de vue opérationnel, de travailler à partir de plusieurs endroits, tels que leur domicile et d’autres endroits en Ontario. La CAJO suit la directive établie par le gouvernement provincial et a commencé la transition vers le travail au bureau au moins trois jours par semaine. Des efforts seront déployés pour favoriser les liens sociaux et soutenir les rassemblements axés sur des objectifs. L’efficacité du modèle continuera d’être surveillée et l’optimisation continue sera régulièrement explorée.  

Programme de bien-être  

Le bien-être des employés reste une priorité absolue pour la CAJO. Des activités et des campagnes sont prévues pour communiquer régulièrement avec les employés et leur rappeler les ressources internes et externes disponibles, en mettant l’accent sur le bien-être total dans tous les domaines de la santé (mentale, financière, physique et sociale).  

Les sujets liés au mieux-être sont axés sur les principaux risques pour la santé de nos employés, qui sont fondés sur les données recueillies grâce à l’utilisation des avantages sociaux par les employés pour s’assurer que les ressources fournies sont utiles et bénéfiques pour les employés.  

Compétences et perfectionnement du rendement  

Les compétences sont les caractéristiques et les comportements personnels fondamentaux qui sont des prédicteurs cruciaux d’un rendement exceptionnel au travail à la CAJO.  Récemment, les compétences de base ont été actualisées pour soutenir notre croissance et notre succès au sein de l’organisation.  

La CAJO examinera le cadre actuel de perfectionnement du rendement afin d’harmoniser le programme actuel avec les nouvelles compétences de base et la nouvelle stratégie de rémunération et d’appliquer les pratiques exemplaires pour appuyer le rendement des employés.

Développement du leadership et planification de la relève  

Pour appuyer la planification de la relève, la CAJO a commencé le lancement d’une nouvelle série de programmes de développement du leadership pour soutenir la croissance de ses nouveaux dirigeants et de ses dirigeants existants au sein de l’organisation à divers niveaux de leadership. Parmi ces programmes, notons :  

• Le programme d’intégration des nouveaux leaders est conçu pour soutenir les nouveaux leaders à leur arrivée et assurer une transition réussie vers leur nouveau rôle.  
• Le programme des leaders émergents est conçu pour fournir aux aspirants leaders au sein de la CAJO des compétences de base en leadership liées à nos compétences de base.    
• Le programme de l’Académie de leadership de la CAJO est conçu pour développer et améliorer davantage les habiletés, les qualités et les compétences en leadership de l’équipe de direction actuelle.    

Mobilisation des employés  

La CAJO continue de mener régulièrement des enquêtes sur engagement et assure la planification et l’exécution continues des mesures pour renforcer la culture et le milieu de travail. Des informations précieuses ont permis de prendre des mesures pour aborder et améliorer plusieurs domaines, notamment le développement de carrière et professionnel et la santé et le bien-être des employés. Une enquête complète sur l’engagement des employés est prévue pour l’exercice financier à venir.  

Excellence opérationnelle  

La CAJO s’est engagée à assurer l’excellence opérationnelle dans tous les aspects des programmes et des processus des ressources humaines, y compris :

• L’acquisition de talents est un processus clé à l’échelle de l’organisme qui sera régulièrement examiné afin de mettre en œuvre des pratiques exemplaires, d’être avant-gardiste et de tirer parti des dernières approches d’approvisionnement pour attirer et retenir les talents. Il sera essentiel de mettre davantage l’accent sur l’établissement d’une image de marque améliorée de la CAJO pour en faire un lieu de travail « connu » et convoité.  
• Les nouvelles technologies pour l’expérience des employés seront mises à profit pour améliorer les interactions de nos employés, ainsi que pour explorer de plus grandes options de libre-service.  
• Un œil critique sera appliqué aux processus et aux programmes de base afin de rationaliser et d’accroître l’efficacité des processus de base, de réduire les formalités administratives et de fournir des renseignements clairs et pertinents dès le départ pour fournir le meilleur service aux employés de la CAJO.  

Agent négociateur  

L’unité de négociation de la CAJO est la section locale 565 du SEFPO, qui représente 73 % de la main-d’œuvre de la CAJO.  

Organigramme  

Version text de organigramme de la CAJO

Effectifs de la CAJO (au 30 septembre 2023)

La CAJO s’appuie sur des plateformes numériques pour offrir aux Ontariens et aux Ontariennes des services accessibles, fiables, sécurisés et axés sur la clientèle. Conformément à l’orientation et à l’engagement du gouvernement de l’Ontario en matière de services numériques à l’égard de nouvelles pratiques et technologies numériques afin d’offrir des services plus simples, plus rapides et de meilleure durée à la population ontarienne, la CAJO continue d’accorder la priorité à l’élaboration d’une stratégie numérique pour guider, renseigner et gouverner ses efforts de numérisation. Cette stratégie numérique sera étroitement intégrée aux activités et aux efforts de planification à long terme axés sur la façon dont elle peut renforcer sa priorité qui est d’être un organisme de réglementation moderne, d’assurer une compréhension approfondie de ses intervenants en mettant l’accent sur l’excellence du service et de favoriser une culture de la priorité aux personnes qui développe et habilite une main-d’œuvre dynamique.  

 La planification et la mise en œuvre d’une stratégie numérique nécessitent un effort et un investissement pluriannuels qui permettront de fixer les objectifs numériques à l’échelle de l’organisme, de déterminer les lacunes en matière de capacités et de définir les initiatives clés insérées dans une feuille de route de la maturité. Alors que la stratégie numérique et la création d’une feuille de route numérique triennale prennent forme, les efforts se poursuivent au sein de l’I+TI pour définir les capacités technologiques et opérationnelles fondamentales dans les domaines suivants qui accéléreront le parcours numérique de la CAJO.  

 Optimisation des processus d’entreprise et mesure du rendement  

 L’harmonisation stratégique et la responsabilisation sont des éléments clés de la réussite organisationnelle. La CAJO le reconnaît et a démontré davantage son engagement envers le succès en établissant une stratégie de mesure du rendement à l’échelle de l’entreprise, dirigée par la direction Optimisation des activités et renseignements. La stratégie vise à accroître la capacité de la CAJO à prendre des décisions fondées sur des données probantes, tout en lui permettant de montrer les progrès réalisés dans l’exécution de son mandat. Un élément clé de la stratégie de mesure du rendement de la CAJO est son tableau de bord prospectif. Le tableau de bord prospectif de la CAJO héberge un ensemble de mesures du rendement et de résultats à l’échelle de l’entreprise qui représentent ses principaux domaines d’intérêt. Le tableau de bord facilite une surveillance accrue de ces éléments clés pour la CAJO, afin d’appuyer la prise de décisions fondées sur des données probantes dans l’exécution de son mandat en constante évolution.

 Mise en œuvre du programme de données et d’analyse d’entreprise  

 La CAJO reconnaît que les données sont un pilier essentiel pour soutenir son approche de la réglementation basée sur le risque et le soutien de l’activité numérique. La Direction des données et de l’analytique élabore une stratégie de données et d’analyse, y compris une feuille de route analytique exploitable pour faire évoluer les processus soutenant le développement de canaux de données, la gestion et la gouvernance des données, afin de soutenir la vision de la CAJO de devenir un régulateur moderne, fondé sur des données probantes, avec une prise de décisions axée sur les données.  

 Cybersécurité  

 La CAJO continue la mise en œuvre de sa feuille de route en matière de cybersécurité et a déjà mis en place des contrôles importants pour surveiller l’accès non autorisé au réseau et au système afin de compléter les contrôles des attaques par hameçonnage et ingénierie sociale. Poursuivant notre investissement dans les personnes, les processus et la technologie, le programme de cybersécurité a introduit une protection avancée de la sécurité des courriels pour ajouter l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique à la protection des courriels afin de compléter une offre robuste de formation en hameçonnage pour les utilisateurs finaux. La mise en œuvre d’un Centre des opérations en matière de sécurité tiers et de la surveillance de l’information et des événements de sécurité réduira la probabilité d’une attaque réussie et réduira le temps requis pour réagir et contenir une attaque, si elle se produit. La CAJO continuera à investir pour réduire la possibilité de cyberattaques réussies, protéger les renseignements personnels et augmenter ses capacités de réponse et de récupération.  

 Plateformes numériques et passage à l’informatique en nuage  

 Au centre de l’approche de priorité au numérique de la CAJO se trouve la plateforme iCAJO. Celle-ci fournit des services en ligne à ses secteurs réglementés. Pour assurer l’alignement et l’intégration d’iCAJO et d’autres produits numériques dans le portefeuille global, une approche de gestion des produits numériques est en cours d’adoption. La CAJO planifiera et gérera les systèmes de base par l’intermédiaire d’équipes de planification et de livraison de produits numériques qui veilleront à ce que les systèmes axés sur le client soient disponibles en temps voulu et de manière rentable en utilisant des méthodologies de livraison agiles et dont les feuilles de route s’alignent sur les besoins stratégiques à long terme de l’entreprise.  

La CAJO modernise l’infrastructure des anciens systèmes dans des environnements en nuage disponibles, souples et évolutifs comme une étape fondamentale de la stratégie numérique. La CAJO a retiré avec succès son ancien système AS/400 après 20 ans d’exploitation, retirant les applications inutilisées et migrant les données et les fonctionnalités commerciales requises vers les plateformes modernes. La CAJO continue d’évaluer les applications sur site et retirera, déplacera ou transférera les applications d’affaires vers des plateformes infonuagiques modernes et flexibles.  

 Gestion du portefeuille stratégique et de la stratégie numérique  

 Alors que l’I+TI continue de devenir un catalyseur clé de bon nombre des initiatives clés et des capacités opérationnelles de la CAJO, il est essentiel pour l’I+TI d’assurer l’harmonisation continue des ressources limitées de la division et de l’organisation globale pour exécuter et soutenir sa stratégie opérationnelle. En plus de l’élaboration d’une stratégie numérique, les travaux en cours devront se poursuivre pour s’assurer que le parcours et la maturité numériques de l’organisation sont guidés, gérés et ajustés au besoin en fonction de la dynamique et des priorités actuelles du gouvernement et de l’organisation. Il en résultera une évolution positive de son portefeuille numérique, avec des approches innovantes et avant-gardistes et un alignement sur les tendances numériques.  

 Avec une main-d’œuvre prête pour le numérique qui possède les compétences requises, la maîtrise des données et l’aptitude à utiliser la technologie dans cette nouvelle réalité numérique, la combinaison de la planification stratégique et de l’exécution ciblée et prioritaire servira de catalyseur à la CAJO pour s’adapter et s’épanouir dans une nouvelle réalité numérique.  

Rapport d’engagement

La CAJO demeure engagée dans son approche visant à mobiliser tous les intervenants du secteur afin qu’ils anticipent, comprennent et surveillent les tendances et les risques émergents, ainsi que pour répondre à leurs besoins changeants et en évolution. Cette approche vise à aider la CAJO à approfondir sa compréhension de ses intervenants, à cerner les possibilités d’améliorer son efficacité et son efficience, et à améliorer les résultats en matière de réglementation.

La CAJO s’efforce d’améliorer continuellement sa trousse d’outils de mobilisation afin d’établir des liens avec son réseau diversifié d’intervenants, tant en Ontario qu’à l’échelle nationale et internationale, compte tenu des dimensions mondiales de ces secteurs réglementés. Cela comprend l’élargissement de l’utilisation de son portail numérique de mobilisation des intervenants au cours des prochaines années avec tous ses secteurs réglementés, le cas échéant. Le portail Connect de la CAJO s’est avéré être un moyen efficace de recueillir des commentaires, d’échanger de l’information et de tenir compte des points de vue externes afin de prendre des décisions éclairées et d’élaborer des politiques.  

La CAJO continuera également d’explorer des stratégies nouvelles et novatrices pour adapter ses activités d’engagement numérique aux besoins et à la dynamique uniques de chaque secteur réglementé. L’intégration et l’amélioration continues de ses outils d’engagement numérique s’harmonisent avec l’amélioration de la livraison numérique et de l’orientation client.  

Relations de collaboration et partenariats

La CAJO continue de s’engager à cultiver des relations de collaboration et des partenariats avec les divers ordres de gouvernement au Canada, ainsi qu’à l’échelle internationale, principalement avec d’autres organismes de réglementation.  

La CAJO entretient des communications continues avec les organismes d’application de la loi de l’Ontario, y compris avec les membres du Bureau de la Police provinciale de l’Ontario affectés à la CAJO qui offrent des séminaires et du matériel éducatifs spécialisés sur les activités d’application de la loi aux agents de police de première ligne, et qui partagent continuellement des renseignements pertinents. La CAJO est membre du comité sur l’alcool, les jeux et le cannabis de l’Association des chefs de police de l’Ontario. Elle contribue également au Service de renseignements criminels de l’Ontario (SRCO), un partenariat entre le gouvernement de l’Ontario et le milieu de l’application de la loi visant à identifier et à combattre le crime organisé dans l’ensemble de la province.  

Le Bureau des enquêtes et de l’application des lois (BEAL) de la CAJO continue de participer à un groupe de travail sur la lutte contre la traite de personnes, en collaboration avec l’unité de lutte contre la traite de personnes de la Police provinciale de l’Ontario, le Service de renseignements criminels de l’Ontario et les partenaires municipaux afin de se concentrer de manière proactive sur les activités de lutte contre la traite de personnes. Ce groupe a dressé une liste des personnes-ressources sur la lutte contre la traite de personnes des services policiers des régions de l’Ontario où se trouvent des casinos ou des hippodromes. L’effort de collaboration de cette initiative permet aux enquêteurs de mobiliser rapidement une réponse multijuridictionnelle aux enquêtes. Les membres du BEAL continueront d’offrir une formation sur la lutte contre la traite de personnes aux fournisseurs de services dans tous les casinos de la province.

Dans le cadre du programme « Dernier verre », la CAJO continue de collaborer activement avec les services de police régionaux et municipaux pour échanger des renseignements, y compris le nom de l’établissement titulaire d’un permis où une personne accusée de certaines infractions de conduite liées à l’alcool a bu son dernier verre. Un inspecteur de la CAJO rendra visite au titulaire de permis pour discuter de ses obligations réglementaires et souligner l’importance et la responsabilité de respecter les lois portant sur des questions de sécurité publique comme le service d’alcool excessif, le service d’alcool aux mineurs et les heures d’ouverture.  

Des représentants de la CAJO siègent au conseil d’administration du Regulatory Compliance and Enforcement Council, un organisme sans but lucratif qui s’est engagé à promouvoir l’excellence et des normes professionnelles élevées dans la profession d’application de la loi grâce à une formation et à une éducation de qualité.  

La CAJO continuera de développer et de renforcer ses relations avec les principaux organismes de réglementation canadiens et internationaux afin d’échanger des renseignements pertinents et des pratiques exemplaires. La CAJO tient des réunions permanentes avec le Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada (CANAFE) pour discuter de questions liées à la conformité. En Ontario, la CAJO mobilise régulièrement un groupe d’intervenants du gouvernement provincial pour discuter de questions de lutte contre le blanchiment d’argent.  

À l’échelle nationale, la CAJO participe régulièrement à des forums fédéraux, provinciaux et territoriaux liés à la vente au détail de cannabis et au jeu, ainsi qu’à des examens des lois fédérales qui recoupent les secteurs qu’elle réglemente. La CAJO est affiliée à l’Association of Liquor Licensing Authorities of Canada et à la Canadian Association of Gaming Regulatory Agencies. À l’étranger, elle reste un partenaire actif de l’International Association of Gaming Regulators et de la North American Gaming Regulators Association. Dans le secteur des courses de chevaux, la CAJO fait partie de l’Association of Racing Commissioners International, un organisme-cadre qui établit des normes mondiales pour la réglementation des courses de chevaux, et elle a des points de contact réguliers avec l’Agence canadienne du pari mutuel.

La CAJO reconnaît l’importance de maintenir et d’établir des relations solides et continuera de tirer parti des relations existantes et d’en établir de nouvelles de façon proactive avec d’autres organismes de réglementation et organisations afin de promouvoir la collaboration et l’échange d’information et d’améliorer les processus de diligence raisonnable, y compris le renforcement des protocoles d’entente actuels et l’établissement de nouveaux accords. 

La division des communications de la CAJO fournit une gamme de services et de produits qui l’aident à concrétiser ses objectifs stratégiques de manière à cultiver des relations fondées sur la confiance, la compréhension et le soutien avec ses intervenants internes et externes.  

L’approche de communication « numérique par défaut » de la CAJO donne la priorité aux communications numériques pour informer et engager le public, ses clients et ses employés. Pour ce faire, elle s’appuie sur les canaux numériques et tire parti des avantages de médias omnicanaux riches pour soutenir son approche réglementaire moderne globale.  

Les activités de communication qui seront au centre de l’attention pour 2024-2027 comprennent les relations avec les médias, les communications de crise, la stratégie de marque, les communications numériques pour les intervenants internes et externes et le développement de contenu de canal. La planification des communications et le soutien des initiatives et des activités de mobilisation des intervenants continueront d’être une priorité. Ces services aident la CAJO à fournir aux intervenants l’information claire et adaptée qui les intéresse, au bon endroit et au moment opportun, en langage clair, tout en servant l’intérêt du public.  

La CAJO contrôle en permanence ses stratégies et ses produits de communication pour s’assurer qu’ils sont utilisables, qu’ils suscitent l’engagement et qu’ils répondent à l’évolution des priorités du gouvernement. La CAJO continue d’affiner ses approches en matière de communication et a développé des stratégies de réponse rapide afin de soutenir les annonces du gouvernement et de distribuer des informations importantes en temps voulu. 

Initiatives et produits  

Réponse rapide aux nouveaux enjeux  

En collaboration avec les services politiques, juridiques, opérationnels et de conformité, l’équipe de communication de l’entreprise a mis en place des processus permettant des communications stratégiques et opportunes sur les enjeux émergents. Cela comprend la prestation de recommandations et de planification adaptées et stratégiques en matière de communications, appuyées par l’élaboration de divers produits, y compris des communiqués de presse, des bulletins d’information, des courriels directs aux titulaires de permis et aux inscrits, et des feuilles de renseignements pour les inspecteurs de première ligne et les agents de l’InfoCentre de la CAJO. Des produits en français et du contenu conforme à la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) sont élaborés pour tous les produits de communication destinés au public.  

Site Web de la CAJO  

Le site Web, agco.ca, est le principal canal d’information et de communication destiné au public pour la CAJO et ses intervenants. Ce site permet également d’accéder à iCAJO, le portail de prestation de services en ligne.  

Le projet de mise à niveau et de réaménagement du site Web est en cours. Il améliorera la convivialité, le contenu et l’architecture du site afin de résoudre les problèmes, d’améliorer l’expérience des utilisateurs et de soutenir les objectifs de la CAJO en matière d’excellence du service.  

La CAJO mesure plusieurs indicateurs de rendement clés du site Web. Ces rapports analytiques aident à évaluer dans quelle mesure le site contribue à l’atteinte des objectifs opérationnels, notamment : permettre aux utilisateurs de trouver et de comprendre facilement l’information dont ils ont besoin, simplifier l’accès des clients aux services de la CAJO, communiquer et renforcer la marque et la valeur de la CAJO, et fournir du contenu accessible et disponible aux utilisateurs dans les deux langues officielles. La CAJO recueille également les commentaires directs des utilisateurs afin de mieux comprendre la facilité avec laquelle ils peuvent trouver les renseignements dont ils ont besoin. Tout cela dans le but d’améliorer continuellement le site pour répondre aux besoins des intervenants de la CAJO.  

Site Web d’engagement de la CAJO  

La CAJO gère également un site Web d’engagement, connectagco.ca. Ce site permet aux intervenants intéressés de suivre les occasions d’engagement et d’y participer afin de donner leur avis sur les projets, les politiques et les initiatives de la CAJO.  

Médias sociaux  

À mesure que le profil public de la CAJO évolue, elle continue de peaufiner son approche des médias sociaux et de l’engagement communautaire. Afin de faire progresser au mieux ses objectifs généraux, sa stratégie, ses lignes directrices et ses mécanismes en matière de médias sociaux sont examinés de façon continue. Sur le canal des médias sociaux de la CAJO, des renseignements sur toutes les nouvelles demandes de permis d’alcool et de magasins de vente au détail de cannabis sont publiés avec des liens vers le processus de façon dont les membres du public peuvent partager leurs points de vue ou leurs préoccupations.  

Pour s’aligner sur les objectifs numériques de la fonction publique de l’Ontario, la CAJO continue de poursuivre une stratégie de priorité au numérique et met en œuvre des outils pertinents pour promouvoir une meilleure empreinte numérique.   

Stratégie de marque  

Un nouveau projet de stratégie de marque sera entrepris pour la CAJO au cours de ce cycle de planification. Une stratégie de marque et un discours solides serviront à appuyer le nouveau plan stratégique et à souligner la valeur de ce travail pour les Ontariennes et Ontariens en rendant plus clair le rôle de la CAJO. La compréhension qu’ont les Ontariennes et Ontariens de la CAJO sera encore renforcée grâce à l’élaboration d’éléments de soutien à la marque qui aideront à articuler le travail essentiel que la CAJO effectue dans l’intérêt du public.  

Programmes en cours  

Relations avec les médias  

Avec le lancement du nouveau marché des jeux sur Internet de l’Ontario, l’octroi de licences pour les magasins de détail de cannabis, la modernisation des boissons alcoolisées et les changements apportés à la réglementation des courses de chevaux, la CAJO attire de plus en plus l’attention du public, et le nombre de demandes de renseignements de la part des médias ne cesse d’augmenter. La CAJO reçoit actuellement plus de 400 demandes de renseignements de la part des médias chaque année, y compris des journaux, des radios, des revues, des blogues d’information en ligne et de la télévision. La CAJO s’efforce de répondre aux demandes de renseignements avec célérité et transparence. Pour soutenir une approche cohérente et stratégique, une nouvelle politique de relations avec les médias et des procédures connexes seront élaborées en 2024.  

Le plan et les politiques d’accessibilité de la CAJO sont élaborés conformément au règlement sur les normes d’accessibilité intégrées (RNAI) en vertu de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario. Le plan et les politiques d’accessibilité décrivent l’engagement et la stratégie de la CAJO pour prévenir et supprimer les obstacles et améliorer les possibilités pour les intervenants internes et le public handicapés, et pour répondre aux exigences actuelles et futures de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario. La CAJO procédera à un examen annuel de ses politiques d’accessibilité dans le cadre d’un engagement plus large en faveur de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité.  La CAJO s’engage à rendre toutes ses communications et publications accessibles et à continuer à respecter les Règles pour l’accessibilité des contenus Web.  

La CAJO cherche constamment à mobiliser les personnes handicapées pour comprendre où il peut y avoir des possibilités d’amélioration continue et pour l’aider à mieux comprendre les obstacles que les personnes handicapées peuvent rencontrer lorsqu’elles accèdent aux services qu’elle fournit. Ces renseignements l’aideront aussi à définir ses stratégies d’atténuation dans le cadre de la révision continue du document Plan et politiques d’accessibilité.  

Tous les employés de la CAJO sont formés aux exigences des lois sur l’accessibilité de l’Ontario, y compris le RNAI et le Code des droits de la personne de l’Ontario, en ce qui concerne les personnes handicapées. Cette formation à l’accessibilité a été intégrée au processus d’orientation des employés afin de s’assurer que tous les nouveaux employés de la CAJO, ainsi que les membres du conseil d’administration et du comité d’appel des courses de chevaux, ont une bonne compréhension de l’accessibilité et continueront à exercer leurs fonctions et à fournir des services aux divers intervenants de la CAJO.  

La CAJO reçoit son autorisation de dépenser chaque année dans le cadre du budget annuel imprimé du ministère du Procureur général, tel qu’approuvé par l’Assemblée législative de l’Ontario. Les dépenses de la CAJO sont compensées par une combinaison de recouvrements et de financement de base du gouvernement.  

Budget de fonctionnement pluriannuel (en milliers de $)    

• * Le budget et les prévisions pour 2023-2024 (au deuxième trimestre 2023-2024) ne comprennent pas les dépenses payées au nom de Jeux en ligne Ontario (iGO). Les coûts directs prévus d’iGO encourus par la CAJO pour le compte d’iGO s’élèvent à 12,1 millions de dollars.  
• ** Représente les recettes prévues qui ont été soumises dans le cadre du processus de planification stratégique (PPS) 2024-2025; comprend l’incidence de la norme comptable SP 3400 des NCSP, qui est entrée en vigueur le 1er avril 2023.  

Recettes de la CAJO – Explications clés  

• À compter du 1er avril 2023, la CAJO a commencé à comptabiliser les rentrées d’argent du secteur des courses de chevaux comme des recettes; auparavant, elles étaient utilisées pour compenser directement les coûts réglementaires des courses de chevaux en tant que recouvrements.  
• Les recettes provenant des jeux sur Internet (p. ex., les frais d’inscription) continuent d’augmenter avec l’augmentation du nombre de sites de jeux en direct. En octobre 2023, il y a 63 sites en service et un total de 70 sites devraient être en service d’ici la fin de 2023-2024.  

Dépenses et recouvrements de la CAJO – Explications clés  

• L’écart total net global prévu de 17,4 millions de dollars en 2023-2024 (au T2) entre le budget de fonctionnement net et les prévisions est principalement attribuable à une combinaison des éléments suivants :  
  • Sous-utilisation prévue des salaires et avantages sociaux d’environ 1,7 million de dollars, principalement en raison du roulement du personnel et des postes vacants.  
  • Sous-utilisation prévue de 12,9 millions de dollars en services liés au coût des consultants externes utilisés pour aider à l’évaluation de l’admissibilité; veuillez noter que les 12,9 millions de dollars sous-utilisés devraient être réaffectés au budget 2024-2025 dans le cadre du processus de planification stratégique (PPS) pour 2024-2025.  
  • Recouvrements inférieurs prévus de 31,5 millions de dollars entre le budget et les prévisions en raison du cadre de financement actuel de la CAJO et des autorisations en place.  

Immobilisations de la CAJO – Explications clés  

• Le budget d’investissement comprend les améliorations apportées à iCAJO afin de soutenir et d’améliorer iCAJO pour la nouvelle ligne d’activité de marché ouvert des jeux sur Internet, la réforme du secteur de l’alcool et d’autres changements demandés par le gouvernement.  
• Le budget d’investissement comprend également du matériel informatique pour l’achat de dispositifs informatiques personnels, d’ordinateurs centraux, d’équipements de réseaux de données et de dispositifs de stockage.  
• Une sous-utilisation de 1,1 M$ en immobilisations en 2023-2024 devrait être réaffectée au budget 2024-2025 dans le cadre du processus de planification stratégique (PPS) pour 2024-25.  

La mesure du rendement organisationnel permet à la CAJO d’améliorer l’efficacité de ses programmes, en fixant des objectifs, en évaluant les données et les résultats. Grâce à une évaluation et à un retour d’information continus, la CAJO est en mesure de se positionner de manière à atteindre les buts et les objectifs énoncés dans son plan stratégique.  

Les résultats récents pour 2023-2024 (voir ci-dessous) mettent en évidence les réalisations de la CAJO dans chacun de ses trois objectifs stratégiques : Organisme de réglementation moderne, Excellence du service et Priorité aux personnes. Ces réalisations sont attribuables aux projets et initiatives importants entrepris à la CAJO, notamment :  

• l’optimisation soutenue d’iCAJO;
• une attention continue à la mobilisation des intervenants et une approche améliorée de l’éducation des intervenants;  
• une approche réglementaire moderne et en évolution fondée sur les risques, les données, les résultats et la conformité;  
• l’élaboration continue d’un modèle de travail hybride qui offre un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle, tout en offrant aux employés de nombreuses possibilités d’engagement significatif, permettant ainsi à la CAJO de réaliser ses priorités stratégiques;  
• l’élaboration continue d’une stratégie qui reconnaît et favorise la diversité, l’inclusion et l’accessibilité à la CAJO.  

Développement interne

La mesure du rendement à la CAJO continue d’évoluer vers des pratiques d’évaluation fondées sur des données probantes, afin d’aider les intervenants internes et externes à mieux comprendre les progrès réalisés par la CAJO par rapport à ses objectifs stratégiques et à son mandat. En tant qu’étape clé de son parcours fondé sur des données probantes, le tableau de bord prospectif de la CAJO a été élaboré et livré au début du présent exercice. Le tableau de bord héberge un ensemble de résultats et de mesures du rendement qui reflètent les principaux domaines d’intérêt de l’organisme et qui continuent d’évoluer pour refléter la complexité et l’étendue accrues du mandat de la CAJO. Le tableau de bord servira d’élément clé de l’évaluation des progrès de la CAJO vers l’atteinte des résultats escomptés et, par extension, de ses priorités stratégiques.

Organisme de réglementation moderne

Priorité au numérique

La CAJO fournit des services et de l’information aux utilisateurs par l’entremise de multiples guichets et voies de service, en tout temps et en tout lieu.

• Indicateur du résultat : Le pourcentage d’utilisateurs qui ont recours aux options numériques pour faire affaire avec la CAJO est égal ou supérieur à la cible de 85 %. 

• Remarque : Le nombre de demandes numériques et de plaintes reçues à la CAJO est utilisé pour calculer ce total.  

Excellence du service

Expérience quant au service et optimisation des ressources 

Une conception centrée sur le service qui optimise l’expérience quant au service, engage les clients de manière proactive, rationalise les processus, réduit le fardeau réglementaire et cerne les possibilités d’amélioration.

• Mesure de résultat : Le % de demandes de permis de circonstance traitées automatiquement est égal ou supérieur à la cible de 90 %. 

• Remarque : La CAJO dispose de critères clairs pour l’émission automatique des demandes qui favorisent l’efficacité et la réduction du fardeau tout en maintenant les contrôles réglementaires dans l’intérêt public. On s’attend à des fluctuations légèrement supérieures ou inférieures à la cible en raison de la nature de chaque demande reçue au cours de cet exercice.  

Priorité aux personnes

Expérience des employés 

Le niveau d’engagement et d’habilitation est directement lié à une plus grande productivité, à une motivation accrue et à la satisfaction au travail.

• Indicateur du résultat : Le % d’employés de la CAJO qui la recommanderaient comme milieu de travail est égal ou supérieur à la cible de 75 %.  
• Indicateur du résultat : Le pourcentage d’employés de la CAJO qui estiment possible que leurs idées soient adoptées et mises en pratique est égal ou supérieur à la cible de 70 %.    

Diversité, inclusion et accessibilité 

La formation d’une main-d’œuvre qui reflète la diversité de l’Ontario, une culture inclusive exempte de discrimination et de harcèlement et une prestation de services accessible, sensible à la culture, pertinente et adaptée.

• Indicateur du résultat : Le pourcentage d’employés de la CAJO qui croient que la CAJO fait des progrès à l’égard de son engagement en matière de DI+A est égal ou supérieur à la cible de 91 %.  
• Indicateur du résultat : Le pourcentage d’employés de la CAJO qui se sentent capables de donner leur plein potentiel au travail est égal ou supérieur à la cible de 92 %.