Orientation stratégique

La CAJO a élaboré un plan stratégique pour soutenir son rôle en tant qu’organisme de réglementation moderne et efficace dans un milieu de plus en plus complexe. Ce plan aidera la CAJO à relever les défis et à profiter des occasions qui se présenteront sur le plan réglementaire dans les secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis.

Le plan de la CAJO renferme les cinq objectifs stratégiques suivants :

1.   Organisme de réglementation moderne

2.   Optimisation des ressources

3.   Participation des intervenants

4.   Qualité du service

5.   Milieu de travail gratifiant

Ce graphique présente la vision, le mandat et les cinq objectifs stratégiques de la CAJO.

Objectifs stratégiques et sujets de planification


Vision : Être un chef de file dans les secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis, grâce à une réglementation et des services efficaces, qui sont équitables, qui répondent aux besoins et qui servent l’intérêt public dans son ensemble.

Mandat : Réglementer les secteurs des alcools, des jeux, des courses de chevaux et de la vente au détail de cannabis en respectant les principes d’honnêteté et d’intégrité tout en veillant à l’intérêt public.

Organisme de réglementation moderne

  • Organisme axé sur des stratégies   |   Fondé sur le risque et les résultats
  • Stratégie d’assurance réglementaire   |   Misant sur la conformité
    • Utilisation de données et de renseignements
    • Efficacité démontrée en matière de réglementation

Optimisation des ressources

  • Organisme moderne, intégré et rationalisé
  • Responsabilité :
    • Rôle clair du conseil en matière de gouvernance
    • Évaluation sérieuse du rendement
    • Viable financièrement
  • Solide infrastructure de TI

Participation stratégique

  • Engagement sérieux envers la compréhension des perspectives des intervenants de façon à orienter les politiques et les programmes
  • Partenariats et alliances solides et appréciés en vue d’améliorer les résultats en matière de réglementation

Qualité du service

  • Solide culture de service   |    Utilisation efficace de la technologie
    • Service comparé et mesuré
    • Amélioration continue encouragée
    • Méthodes et moyens modernes, adaptés et rationalisés pour la prestation des services

Milieu de travail gratifiant

  • Employeur de choix
  • Milieu de travail et effectif diversifiés et inclusifs
  • Leadership et compétences professionnelles et en gestion développés
  • Mobilité et souplesse accrues de l’effectif 

Les objectifs stratégiques de la CAJO s’alignent sur les objectifs clés du gouvernement : renforcement de la responsabilité et de l’efficience, et optimisation des ressources dans le cadre de la prestation des services publics. Les objectifs appuient aussi la prise de décisions et l’élaboration de politiques axées sur des éléments probants, et mettent l’accent sur la minimisation du fardeau administratif, lorsque cela est possible, pour les personnes et les entreprises réglementées par la CAJO.

1. Organisme de réglementation moderne

  • L’Assemblée législative de l’Ontario a adopté la Loi de 2018 modifiant des lois en ce qui concerne le cannabis, qui habilite la CAJO à délivrer les licences et à assurer la réglementation et l’application des lois en ce qui a trait à la vente de cannabis récréatif par des magasins privés en Ontario. Pour une mise à jour sur ce nouveau rôle de la CAJO, consultez délivrance de licences et réglementation du cannabis récréatif.
  • La CAJO a travaillé de concert avec la Société des loteries et des jeux de l’Ontario (OLG) pour mettre en œuvre la stratégie globale de modernisation du secteur des jeux, comportant notamment la transition vers de nouveaux exploitants de casinos, et pour appuyer les principaux éléments de la stratégie relative à la modernisation des loteries et à la plateforme joueur de l’OLG.
  • La CAJO a modifié sa politique en vue de moderniser le secteur des alcools. Elle a notamment harmonisé les heures de vente d’alcool le dimanche pour que l’alcool puisse être vendu de 9 h à 23 h tous les jours. Des conseils sur le plan stratégique et du fonctionnement au sujet de la réforme proposée du cadre de réglementation des alcools ont été fournis régulièrement au gouvernement.
  • Dans le cadre du projet « Aller de l’avant : la réglementation des courses de chevaux en Ontario » et suite aux consultations menées auprès de l’industrie des courses de chevaux de l’Ontario, la CAJO a modifié des processus du Programme de contrôle anti-dopage des chevaux et apporté des changements aux règles sur les courses. Elle a notamment établi une norme relative aux conditions météorologiques pour les hippodromes. Les règles mises à jour ont été rendues publiques à l’automne 2018. Une règle fondée sur des normes pour des cas de commotion cérébrale fait l’objet d’un projet pilote durant la saison des courses 2019.
  • Dans le cadre de la deuxième phase du projet de modernisation des loteries, en novembre 2018, la CAJO a élargi le cadre de réglementation des tombolas électroniques en vue d’alléger le fardeau administratif des organismes religieux et de bienfaisance de l’Ontario et de leur donner une plus grande marge de manœuvre pour la mise sur pied et la gestion de tombolas. 

2. Optimisation des ressources

  • La CAJO a continué de mettre l’accent sur les mesures de rendement et l’optimisation des ressources pour tous les programmes mis en œuvre au cours de la dernière année. Par exemple, la satisfaction globale des clients à l’endroit d’iCAJO, le nouveau système automatisé en ligne de la CAJO pour la délivrance de permis et licences et l’inscription, a dépassé la cible fixée, 93 % des clients indiquant qu’ils sont satisfaits du nouveau système. Les efforts déployés par la CAJO pour communiquer avec les intervenants ont aussi permis de dépasser les attentes, la grande majorité d’entre eux se sentant engagés ou très engagés. Le tableau 3 – Mesures de rendement de la CAJO 2018-2019 renferme d’autres renseignements à ce sujet. 
  • La surveillance continue des progrès réalisés à l’aide des mesures de rendement du plan stratégique actuel s’est poursuivie, l’information reçue permettant de mieux évaluer les résultats des activités et l’efficacité de la réglementation.
  • Un nouveau cadre stratégique Analytique et innovation réglementaire a été élaboré en vue d’accroître la capacité de la CAJO de générer et d’utiliser des données à l’échelle de l’organisme. La CAJO est donc en train de mettre en œuvre une nouvelle stratégie globale axée sur les données en vue d’améliorer son approche en matière de réglementation quant à la conduite en état d’ébriété.
  • Une stratégie d'information, de formation et de sensibilisation renouvelée a été mise en œuvre en 2018-2019. Cette stratégie vise à appuyer les activités d’assurance du cadre réglementaire de la CAJO et à favoriser une culture proactive, axée sur la conformité au sein des industries qu’elle réglemente en accroissant la planification et l’offre de possibilités de parfaire la formation en vue d’appuyer la conformité aux lois et aux règlements pertinents. Dans le cadre de cette stratégie renouvelée, la CAJO a approuvé quelque 13 projets d’information, de formation et de sensibilisation, y compris une nouvelle initiative visant à concevoir, en collaboration avec Equine Guelph, des programmes de formation en ligne sur le bien-être des chevaux.
  • La CAJO a tiré profit de méthodes de gestion des risques grâce à l’utilisation et à l’amélioration continues d’un cadre de gestion globale des risques. Les risques continuent d’être cernés, analysés, traités et surveillés de façon régulière au sein de la CAJO.
  • La CAJO a continué d’effectuer des vérifications et des évaluations internes selon un plan triennal de vérification et d’évaluation stratégiques approuvé par son conseil d’administration. Ce plan garantit l’examen des principaux secteurs de risques et des grandes priorités en vue de les harmoniser avec les objectifs stratégiques de l’organisme et de se conformer aux exigences pertinentes. Plusieurs vérifications et évaluations ont été effectuées, et des recommandations ont été mises en œuvre, ce qui a renforcé les systèmes de contrôle interne ainsi que la gouvernance et la responsabilité.
  • L’amélioration du plan de gestion des urgences de la CAJO s’est poursuivie. On a procédé notamment à l’établissement de plans de continuité des activités pour les nouveaux secteurs d’activité et à la modification de l’infrastructure de la CAJO pour assurer la protection et l’accessibilité des systèmes et des renseignements essentiels en cas d’urgence.

3. Participation des intervenants

  • La CAJO a poursuivi la mise en oeuvre d’une approche axée sur la participation des intervenants à l’échelle de l’organisme en tant que processus opérationnel de base. Cette stratégie a mené à la mise en œuvre d’une série d’activités axées sur la participation qui visaient à sensibiliser les intervenants aux principales initiatives de la CAJO et à recueillir leurs commentaires.
  • Une vaste stratégie a été élaborée en vue de mettre à contribution les partenaires municipaux de la CAJO de façon ciblée et coordonnée. Au cours de la première année de la stratégie, une série de webinaires ont été organisés pour les municipalités afin de renforcer et d’officialiser la relation de la CAJO avec ses partenaires municipaux en établissant une plateforme pour le dialogue et la sensibilisation. Il y a eu trois webinaires qui ont porté sur le rôle de la CAJO, les jeux de bienfaisance et le cannabis.
  • Un certain nombre de webinaires éducatifs ont été offerts aux intervenants des industries. Ils ont porté notamment sur la vente de bière, de vin et de cidre dans les épiceries, l’intégration des courses de chevaux et le programme « Trouvez l’as ».
  • La CAJO a poursuivi sa collaboration avec la Police provinciale de l’Ontario et les services policiers régionaux et municipaux qui participent actuellement au programme « Dernier verre » dans le cadre de l’examen continu des rapports sur le programme et de l’analyse des données du programme.
  • La collaboration et les partenariats étroits avec les services policiers, les autres organismes de réglementation et les municipalités ont continué de renforcer la conformité aux mesures législatives grâce au partage de renseignements et de ressources.
  • La CAJO a continué de collaborer avec le Centre canadien pour l’éthique dans le sport, l’Ordre des vétérinaires de l’Ontario, l’Agence des services frontaliers du Canada, le Regulatory Compliance & Enforcement Council, le Centre d’analyse des opérations et déclarations financières du Canada, l’Agence canadienne du pari mutuel et la Canadian American Law Enforcement Organization.

4. Qualité du service

  • La modernisation du mode de prestation des services de la CAJO grâce à l’instauration graduelle du portail Web iCAJO se poursuit, les phases 2 et 3 ayant été mises en œuvre en 2018. La période de transition pour passer des transactions papier aux transactions en ligne de la phase 2 a pris fin en janvier 2019, signifiant que toutes les transactions ayant trait à l’alcool, y compris les permis de vente d’alcool, pour les fabricants et leurs représentants, les centres de fermentation libre-service et les services de livraison d’alcool, se font désormais exclusivement en ligne. La phase 3 a été mise en œuvre en novembre 2018. Elle englobait les services pour les exploitants de sites de jeu, les préposés au jeu, les fournisseurs de biens ou de services relatifs au jeu ou non relatifs au jeu, et les détaillants de produits de loterie. Pour le cannabis, toutes les transactions se sont faites de façon numérique par défaut dès le départ en janvier 2019 et se font exclusivement à l’aide du portail en ligne.
  • Une nouvelle politique sur les commentaires et plaintes a été mise en œuvre en janvier 2018 afin de clarifier les procédures et de confirmer l’intention de la CAJO de se servir des commentaires et des plaintes reçus pour apporter des améliorations opérationnelles continues. 
  • Dans le cadre de son plan de communications stratégiques et à l’appui de ses initiatives de transformation, la CAJO a élargi la portée de ses activités ayant trait aux médias sociaux sur Twitter, se servant de cette voie de communication pour les mises à jour importantes et le contact avec le public.
  • Une nouvelle direction Stratégies pour les services et l'expérience client a été établie en mars 2019 en vue de rehausser les services que la CAJO offre à ses clients, dans tous les secteurs d’activité.

5. Milieu de travail gratifiant

  • Dans le cadre de son initiative de conception organisationnelle, la CAJO a continué d’envisager la structure optimale pour l’organisme et a décelé un certain nombre de possibilités d’en accroître la souplesse, le dynamisme et l’agilité. Grâce à ces efforts, l’organisation finira par être structurée de façon à fournir les meilleurs services possible et à réaliser les priorités stratégiques tout en étant en mesure de prévoir toute interruption et tout changement, et d’y donner suite.
  • La première étape d’un programme de travail périphérique a été mise en œuvre en vue d’offrir une structure souple permettant aux employés de travailler à l’occasion à partir d’un autre lieu de travail, lorsque leurs tâches et leurs fonctions le permettent.
  • L’initiative CAJO Avenir a continué de mettre l’accent sur la participation à l’échelle de l’organisation dans le cadre d’activités telles que NEXT Talks, inspirées des populaires TED Talks. Les employés ont été invités à préparer une présentation sur un sujet particulier à l’intention de tout le personnel.
  • Suite à la récente enquête sur la participation des employés, la CAJO s’est engagée à élaborer des plans d’action pour les questions globales suivantes : possibilités que des idées soient adoptées et mises à exécution et amélioration de l’efficacité et de l’efficience des structures et des processus de travail.
  • La CAJO a tenu sa toute première série d’assemblées virtuelles. Grâce à une approche moderne et efficiente, la série a relié les employés de la CAJO des quatre coins de la province au cours d’une semaine grâce à une combinaison de séances interactives diffusées en continu en direct, à des journées à thème avec du contenu personnalisé, à des présentations enregistrées et à une plateforme sur les médias sociaux pour répondre aux questions des employés.