Section 6 : Stratégie relative à la dotation en personnel, aux ressources humaines et à la rémunération

Plusieurs priorités et initiatives en matière de ressources humaines soutiennent l’objectif stratégique Priorité aux personnes de la CAJO.

Diversité, inclusion et accessibilité  

La CAJO a retenu les services de KPMG en 2021 afin d’élaborer une stratégie globale de diversité, d’inclusion et d’accessibilité pour répondre aux préoccupations et aux besoins de la main-d’œuvre diversifiée, ainsi que pour favoriser un environnement de travail inclusif, exempt de racisme et de discrimination. Cette stratégie a été traduite en un plan de travail pluriannuel. La CAJO a effectué un recensement des employés afin d’établir des renseignements démographiques de base sur la diversité de son personnel afin d’améliorer sa capacité d’investir dans le perfectionnement des employés et la planification de la relève. Le recensement sera effectué annuellement. Des conférences, des ateliers d’apprentissage et des ressources sont fournis aux employés de la CAJO tout au long de l’année afin de les sensibiliser et de renforcer leurs compétences pour lutter contre le racisme envers les Noirs, continuer à avancer sur le chemin de la vérité et la réconciliation et créer des espaces plus sûrs et inclusifs pour les communautés 2LGBTQ+. Une compétence de leadership propre à la diversité, l’inclusion et l’accessibilité a été créée pour aider à définir les attentes de nos employés et éclairer les solutions de formation pour soutenir l’objectif de renforcement des capacités individuelles et organisationnelles.  Les principes et les pratiques en matière de diversité, d’équité, d’inclusion et de lutte contre le racisme sont intégrés aux programmes et aux processus de ressources humaines et de développement organisationnel, par exemple le recrutement, les politiques en matière de ressources humaines et les programmes de perfectionnement en leadership.

Modèle de travail hybride  

Le modèle de travail hybride permet aux employés de trouver un équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, tout en maintenant une main-d’œuvre engagée et productive. Il permet aux employés de la CAJO, lorsque c’est possible d’un point de vue opérationnel, de travailler à partir de plusieurs endroits, tels que leur domicile et d’autres endroits en Ontario. La CAJO suit la directive établie par le gouvernement provincial et a commencé la transition vers le travail au bureau au moins trois jours par semaine. Des efforts seront déployés pour favoriser les liens sociaux et soutenir les rassemblements axés sur des objectifs. L’efficacité du modèle continuera d’être surveillée et l’optimisation continue sera régulièrement explorée.  

Programme de bien-être  

Le bien-être des employés reste une priorité absolue pour la CAJO. Des activités et des campagnes sont prévues pour communiquer régulièrement avec les employés et leur rappeler les ressources internes et externes disponibles, en mettant l’accent sur le bien-être total dans tous les domaines de la santé (mentale, financière, physique et sociale).  

Les sujets liés au mieux-être sont axés sur les principaux risques pour la santé de nos employés, qui sont fondés sur les données recueillies grâce à l’utilisation des avantages sociaux par les employés pour s’assurer que les ressources fournies sont utiles et bénéfiques pour les employés.  

Compétences et perfectionnement du rendement  

Les compétences sont les caractéristiques et les comportements personnels fondamentaux qui sont des prédicteurs cruciaux d’un rendement exceptionnel au travail à la CAJO.  Récemment, les compétences de base ont été actualisées pour soutenir notre croissance et notre succès au sein de l’organisation.  

La CAJO examinera le cadre actuel de perfectionnement du rendement afin d’harmoniser le programme actuel avec les nouvelles compétences de base et la nouvelle stratégie de rémunération et d’appliquer les pratiques exemplaires pour appuyer le rendement des employés.

Développement du leadership et planification de la relève  

Pour appuyer la planification de la relève, la CAJO a commencé le lancement d’une nouvelle série de programmes de développement du leadership pour soutenir la croissance de ses nouveaux dirigeants et de ses dirigeants existants au sein de l’organisation à divers niveaux de leadership. Parmi ces programmes, notons :  

• Le programme d’intégration des nouveaux leaders est conçu pour soutenir les nouveaux leaders à leur arrivée et assurer une transition réussie vers leur nouveau rôle.  
• Le programme des leaders émergents est conçu pour fournir aux aspirants leaders au sein de la CAJO des compétences de base en leadership liées à nos compétences de base.    
• Le programme de l’Académie de leadership de la CAJO est conçu pour développer et améliorer davantage les habiletés, les qualités et les compétences en leadership de l’équipe de direction actuelle.    

Mobilisation des employés  

La CAJO continue de mener régulièrement des enquêtes sur engagement et assure la planification et l’exécution continues des mesures pour renforcer la culture et le milieu de travail. Des informations précieuses ont permis de prendre des mesures pour aborder et améliorer plusieurs domaines, notamment le développement de carrière et professionnel et la santé et le bien-être des employés. Une enquête complète sur l’engagement des employés est prévue pour l’exercice financier à venir.  

Excellence opérationnelle  

La CAJO s’est engagée à assurer l’excellence opérationnelle dans tous les aspects des programmes et des processus des ressources humaines, y compris :

• L’acquisition de talents est un processus clé à l’échelle de l’organisme qui sera régulièrement examiné afin de mettre en œuvre des pratiques exemplaires, d’être avant-gardiste et de tirer parti des dernières approches d’approvisionnement pour attirer et retenir les talents. Il sera essentiel de mettre davantage l’accent sur l’établissement d’une image de marque améliorée de la CAJO pour en faire un lieu de travail « connu » et convoité.  
• Les nouvelles technologies pour l’expérience des employés seront mises à profit pour améliorer les interactions de nos employés, ainsi que pour explorer de plus grandes options de libre-service.  
• Un œil critique sera appliqué aux processus et aux programmes de base afin de rationaliser et d’accroître l’efficacité des processus de base, de réduire les formalités administratives et de fournir des renseignements clairs et pertinents dès le départ pour fournir le meilleur service aux employés de la CAJO.  

Agent négociateur  

L’unité de négociation de la CAJO est la section locale 565 du SEFPO, qui représente 73 % de la main-d’œuvre de la CAJO.  

Organigramme  

Version text de organigramme de la CAJO

Effectifs de la CAJO (au 30 septembre 2023)