Section 5 : Orientations stratégiques et plan de mise en œuvre
Le plan stratégique de la CAJO décrit la vision et les objectifs stratégiques de l’organisation. La vision de la CAJO, qui est d’être un régulateur de classe mondiale innovant, proactif, inclusif et socialement responsable, sera atteinte grâce à ses trois objectifs stratégiques - Régulateur moderne, Excellence du service et Priorité aux personnes. Chaque objectif stratégique est associé à plusieurs engagements clés, comme indiqué ci-dessous.
Le plan stratégique quinquennal de la CAJO a été introduit en 2019 et un nouveau plan stratégique sera mis en œuvre en 2024. L’année dernière, la direction de la CAJO a passé en revue les engagements clés de l’organisation pour aider à guider notre travail jusqu’à la conclusion de l’actuel plan stratégique quinquennal.
Dans le cadre du plan stratégique, le plan d’affaires annuel de la CAJO reprend les principales initiatives de la CAJO et soutient son mandat élargi en veillant à ce que les initiatives soient classées par ordre de priorité en fonction de l’alignement sur son mandat et de la capacité des ressources. Le plan d’affaires annuel aborde également les priorités du gouvernement, y compris celles identifiées dans la lettre de mandat du procureur général. Pour les années à venir, la CAJO se concentre sur l’amélioration continue dans une optique numérique, l’optimisation des activités et le renforcement de son cadre financier. Le plan d’affaires est examiné chaque année par l’équipe de direction de la CAJO afin de s’assurer que les priorités restent exactes et que les ressources sont efficaces.
Plan d’affaires 2023–24
La modernisation des jeux s’appuiera sur les modèles mis en œuvre dans le cadre du nouveau cadre réglementaire de l’Ontario pour les jeux sur Internet afin d’élaborer un cadre réglementaire amélioré pour les jeux de casino. La modernisation des jeux permettra également de superviser et de faciliter de manière responsable l’introduction par l’OLG de terminaux de loterie en libre-service dans toute la province.
D’autres travaux sont en cours pour soutenir nos entreprises réglementées, notamment un projet conjoint avec la Société ontarienne du cannabis, pour permettre l’automatisation et la normalisation des rapports réglementaires mensuels, éliminant ainsi la nécessité pour les détaillants de soumettre manuellement des rapports mensuels basés sur Excel, ainsi qu’une plus grande sophistication des données et des analyses afin de prendre des décisions plus efficaces pour cibler les inspections et les audits réglementaires.
La CAJO continuera à soutenir le modèle de réglementation des jeux sur Internet par le biais du processus d’enregistrement des exploitants et des fournisseurs souhaitant participer au marché réglementé des jeux sur Internet de l’Ontario. En outre, la CAJO surveillera et fera respecter la conformité au sein du nouveau marché ouvert et concurrentiel des jeux sur Internet, en assurant la protection des joueurs, en renforçant les mesures de jeu responsable et en soutenant les contrôles appropriés pour minimiser les activités illégales et le blanchiment d’argent.
La modernisation du secteur des boissons alcoolisées reste une priorité essentielle. La CAJO continuera à travailler en étroite collaboration avec le gouvernement pour soutenir les efforts continus de modernisation du secteur des boissons alcoolisées. En outre, la CAJO continuera à se concentrer sur l’amélioration du contrôle et de la conformité dans le secteur. La CAJO continuera d’adopter les meilleures pratiques du secteur pour renforcer les mesures de responsabilité sociale et protéger l’intérêt public.
Les règlements nécessaires pour moderniser le nouveau cadre des boissons alcoolisées en vertu de la Loi de 2019 sur les permis d’alcool et la réglementation des alcools sont entrés en vigueur à l’automne 2021. La Loi permet à la CAJO de moderniser la façon dont elle supervise la vente, le service et la livraison de boissons alcoolisées et permet une approche réglementaire plus souple.
Les normes et exigences provisoires du registrateur pour les boissons alcoolisées (normes provisoires) sont entrées en vigueur en vertu de cette Loi et maintiennent et consolident principalement un grand nombre des exigences précédentes. Au cours des prochaines années, la CAJO s’appuiera sur ce travail pour élaborer un modèle réglementaire complet axé sur les résultats, conformément à notre approche stratégique globale pour les autres secteurs réglementés.
S’appuyant sur les travaux des années précédentes en réponse au rapport de 2020 sur l’optimisation des ressources de la CAJO du Bureau de la vérificatrice générale de l’Ontario, la CAJO entreprend un examen du cadre financier avec le ministère du Procureur général, afin de répondre à l’engagement du gouvernement en faveur de la viabilité des programmes. Il s’agira notamment d’examiner des questions telles que les droits de licence/permis et les approches de recouvrement réglementaire dans nos quatre secteurs, dans une optique de recouvrement des coûts. En réponse au rapport de 2020 sur l’optimisation des ressources de la CAJO, la CAJO a soumis la mise à jour de suivi demandée par la vérificatrice générale en 2022. La CAJO a apporté des améliorations aux activités de conformité et d’inspection, aux processus réglementaires et à la transparence publique. Le rapport de suivi de deux ans de la vérificatrice générale a été publié en décembre 2022. La CAJO examine le rapport de suivi bisannuel et poursuit la mise en œuvre du plan d’action à l’échelle de l’organisme. La CAJO continuera à fournir des mises à jour concernant les recommandations restantes pour le suivi continu de la vérificatrice générale en 2023. La CAJO continuera également à rendre compte, y compris sur le plan financier, aux organes de contrôle compétents.
La CAJO a présenté un mémoire au groupe d’experts chargé d’examiner la Loi sur le cannabis (Canada) sur des questions telles que la bureaucratie liée aux exigences bifurquées en matière de publicité, de promotion et d’exposition du cannabis, ce qui a créé de la confusion parmi les titulaires de licence et a posé des problèmes à la CAJO. Nous continuerons à collaborer avec nos partenaires provinciaux, notamment la Société ontarienne du cannabis, pour répondre à l’évolution du marché du cannabis en Ontario.
Pour l’exercice 2023-2024, la CAJO continuera à se concentrer sur l’intégration de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité (DI+A) dans tous les aspects de son travail. Pour contribuer à la réalisation de notre vision de la DI+A, qui consiste à instaurer une culture de l’inclusion en tant qu’employeur et prestataire de services, nous continuons à mettre en œuvre notre stratégie DI+A pluriannuelle, qui comprend les recommandations d’un fournisseur externe (KPMG), à la suite de son examen et de son évaluation de notre organisation.
Cette stratégie s’appuie sur nos objectifs en matière de DI+A, à savoir disposer d’une main-d’œuvre reflétant la diversité démographique de l’Ontario, instaurer une culture d’entreprise inclusive, exempte de discrimination et de harcèlement, et fournir des services de manière accessible, sensible à la culture, pertinente et réactive. Voici quelques-uns des travaux que nous avons déjà mis en œuvre :
- exiger que tous les employés aient un objectif lié à la DI+A dans leur plan d’apprentissage 2022-23;
- introduire un recensement des employés afin de collecter des données démographiques sur la diversité et d’établir un point de référence sur notre main-d’œuvre;
- appliquer et intégrer l’optique DI+A dans notre processus de recrutement afin d’accroître l’équité et l’inclusivité dans nos pratiques d’embauche;
- fournir à tous les employés un document de référence décrivant les cas dans lesquels la l’optique DI+A peut être appliquée dans divers scénarios sur le lieu de travail, afin que le personnel puisse intégrer la sensibilisation culturelle et l’inclusion d’une manière accessible, pertinente, durable et réactive;
- permettre au personnel d’accéder à des sessions d’apprentissage mensuelles uniques liées à la DI+A, afin de contribuer au développement personnel et professionnel, ainsi qu’à la réalisation de l’inclusion et de l’équité sur notre lieu de travail.
Notre travail futur comprend la poursuite de l’intégration des programmes de DI+A et des actions mesurables, la facilitation de la progression de la CAJO dans le continuum de maturité en DI+A, et l’établissement de partenariats significatifs avec les groupes d’employés qui améliorent la portée du recrutement, qui reflète la diversité de l’Ontario.
Perspectives du plan d’affaires jusqu’en 2024–25 et 2025–26
La CAJO prévoit que les plans d’affaires annuels futurs intégreront les priorités suivantes :
- Continuer à soutenir les efforts du gouvernement pour offrir plus de commodité et de choix aux consommateurs en ce qui concerne la vente d’alcool, tout en maintenant notre engagement ferme en faveur d’une vente, d’un service, d’une livraison et d’une consommation sûrs et responsables de l’alcool
- Mise en œuvre de mesures liées à la révision du cadre de recouvrement des coûts de la CAJO, qui sera équilibrée et comprendra une consultation étendue avec nos parties prenantes
- Poursuite de la mise en œuvre du plan de travail pluriannuel DI+A (informations complémentaires à la section 6)
- Mise en œuvre de la stratégie numérique pluriannuelle (informations complémentaires à la section 7), y compris la cybersécurité et la modernisation des systèmes existants de la CAJO
Plan de mise en œuvre
Le processus de planification annuelle de la CAJO permet d’aligner les principales initiatives de l’organisme sur les trois objectifs stratégiques à tous les niveaux de l’organisation. Ce processus de planification permet de suivre les progrès des initiatives en cours et d’en rendre compte chaque année, tout en contribuant à l’examen de nouvelles initiatives.
Le plan d’affaires de la CAJO reprend les orientations de la lettre de mandat du ministre, les principales initiatives de l’ensemble de l’organisation, y compris les principaux engagements et les résultats attendus. L’état d’avancement des initiatives du plan d’affaires est mis à jour tous les trimestres et fait l’objet d’un rapport régulier au conseil d’administration de la CAJO.